Le piège de la prédictibilité
Auteur : John Cutler
Source : The Predictability Trap
Date : 14/01/2024
Crédit : Vincent Billon
Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 31/03/2020
Traduction :
Ne faites pas de la prédictibilité des livraisons l'objectif à atteindre. Mettez la valeur au premier plan et mettez la croissance durable et concurrentielle au premier plan. La prédictibilité des livraisons doit être au service de ces objectifs, et non l'objectif final.
Prédictibilité, prédictibilité, prédictibilité...
Si la croissance de votre entreprise repose sur la livraison prédictible de nouvelles fonctionnalités, vous serez préoccupé par le respect des engagements de livraison par les équipes et par le fait qu'elles terminent les travaux à la date prévue. Si vous dirigez une entreprise de conseil et que vos profits reposent sur une facturation appropriée et sur la limitation du temps que vous investissez, vous serez préoccupé par le respect des devis et la prédictibilité des livraisons. Vos revenus en dépendent.
Mais supposons que votre activité repose sur l'innovation permanente pour le compte de vos clients, sur la maîtrise de la complexité de votre produit et sur la recherche d'une croissance durable et concurrentielle. Dans ce cas, vous rechercherez un autre type de prédictibilité.
Vous voudrez que votre équipe innove de manière prédictible. Vous voudrez que votre équipe détermine de manière prédictible ce qui a vraiment de la valeur et qu'elle le mette sur le marché. Vous voudrez que votre équipe maîtrise de manière prédictible la complexité du produit afin qu'elle puisse continuer à avancer et à innover rapidement. Vous voudrez que votre équipe réduise de manière prédictible les parties de votre produit qui n'apportent pas de valeur aux clients ou qui ne peuvent pas durablement apporter de la valeur aux clients d'une manière rentable pour votre entreprise.
Un pourcentage inconfortable des choses que nous essayons de livrer manquent leur cible. Parfois, c'est évident, et le produit n'est pas à la hauteur. Mais parfois, c'est beaucoup plus subtil. Les équipes livrent des fonctionnalités qui, chacune, ont manqué la cible de peu, mais qui, ensemble, collectivement, ont vraiment manqué la cible. Elles ont ajouté beaucoup de complexité au produit et ne rapportent pas assez d'argent pour cette complexité. Au lieu que la rentabilité unitaire soit favorable au fur et à mesure qu'ils ajoutent des fonctionnalités, cela leur coûte de plus en plus cher de rendre le produit intéressant pour les clients.
Au fil des ans, j'ai rarement observé une équipe qui, de manière prédictible, apporte de la valeur à une entreprise qui est harcelée au sujet de la prédictibilité des livraisons et des délais à respecter. En général, les gens cessent de se préoccuper de ces questions une fois qu'ils ont établi un climat de confiance.
Cependant, lorsqu'une équipe est en difficulté et perd la confiance de ses managers et de ses dirigeants, la conversation s'oriente souvent vers la prédictibilité. "Nous voulons que cette équipe fasse ce qu'elle a dit qu'elle ferait, et quand elle a dit qu'elle le ferait", affirmons-nous. Le succès consiste à faire ce que l'on a promis de faire dans le temps imparti. Et c'est tout à fait logique à bien des égards. Nous nous disons : "Cette équipe doit s'occuper de l'essentiel avant de pouvoir faire des choses plus sophistiquées". Je me souviendrai toujours d'un manager qui disait : "Peu importe que cela prenne trois fois plus de temps, pourvu que cela prenne trois fois plus de temps de manière prédictible."