« Le changement de culture est gratuit » : différence entre les versions
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Retour rapide à aujourd'hui. Souvent, lorsque j'emmène des dirigeants visiter des lieux de leur organisation où la pensée systémique est utilisée, ils me demandent : "Qu'avez-vous fait aux gens ?". Là encore, la réponse est : "Rien". La question ne fait qu'exposer une croyance ; on nous a enseigné que la performance est une "affaire de personnes", nous souscrivons à l'idée que "les personnes sont notre atout le plus important". La question ne fait qu'exposer une croyance ; on nous a enseigné que la performance est une "affaire de personnes", nous souscrivons à l'idée que "les personnes sont notre atout le plus important". Pourtant, nous ne parvenons pas à comprendre ce qui motive réellement le comportement.<br/> | Retour rapide à aujourd'hui. Souvent, lorsque j'emmène des dirigeants visiter des lieux de leur organisation où la pensée systémique est utilisée, ils me demandent : "Qu'avez-vous fait aux gens ?". Là encore, la réponse est : "Rien". La question ne fait qu'exposer une croyance ; on nous a enseigné que la performance est une "affaire de personnes", nous souscrivons à l'idée que "les personnes sont notre atout le plus important". La question ne fait qu'exposer une croyance ; on nous a enseigné que la performance est une "affaire de personnes", nous souscrivons à l'idée que "les personnes sont notre atout le plus important". Pourtant, nous ne parvenons pas à comprendre ce qui motive réellement le comportement.<br/> | ||
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Dans nos centres d'appel, les managers gèrent l'activité de leurs agents ; au sein de nos ingénieurs de terrain, les managers gèrent les appels par homme et par jour ; les officiers de police, les travailleurs sociaux et le personnel des collectivités locales voient leur temps occupé par de la paperasse utilisée pour justifier leurs activités. Ces caractéristiques de nos organisations entraînent une baisse | Dans nos centres d'appel, les managers gèrent l'activité de leurs agents ; au sein de nos ingénieurs de terrain, les managers gèrent les appels par homme et par jour ; les officiers de police, les travailleurs sociaux et le personnel des collectivités locales voient leur temps occupé par de la paperasse utilisée pour justifier leurs activités. Ces caractéristiques de nos organisations entraînent une baisse de la motivation ; les gens sont contrôlés, leur ingéniosité est mise au service de la survie et non de la contribution. Les symptômes - un comportement dysfonctionnel - sont considérés comme la preuve d'un "problème de personnes" ; mais il n'y a rien qui cloche avec les personnes et absolument tout qui cloche avec le système. Pour simplifier : si nous concevons le travail en fonctions et que nous donnons à chaque fonction sa propre cible, devrions-nous nous étonner qu'elles ne coopèrent pas ? Pourquoi pensons-nous qu'une "bonne discussion" ou un voyage dans la région des lacs améliorerait la coopération ? Pourquoi concevons-nous la compétition alors que nous pourrions concevoir la coopération ?<br/> | ||
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Le plus important des symptômes, le turnover du personnel, qui reste un fléau de notre industrie des services "moderne", devrait être un signal pour les managers. Nous avons exporté notre conception erronée des centres d'appel en Inde pour découvrir qu'elle entraînait une rotation du personnel encore plus importante, malgré des salaires relativement élevés. Le taux de maladie devrait lui aussi être considéré comme un signal, et non comme un élément auquel il faut répondre par un programme de gestion de l'absentéisme.<br/> | |||
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Il n'est pas surprenant que les organisations qui connaissent des problèmes de démotivation, d'insatisfaction et de turnover du personnel aient également des problèmes avec leurs clients. Lorsque l'on voit comment le système contraint le comportement des personnes dans leurs relations avec les clients, on réalise à quel point il est absurde que les organisations aient recours à des campagnes de marketing interne pour tenter d'amener le personnel de première ligne à mieux se comporter avec les clients ; leur comportement est régi par le système, qui relève de la responsabilité du management. Aucun harcèlement pour que les gens se comportent "selon la marque" n'y changera quoi que ce soit.<br/> | |||
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Si vous concevez un système dans lequel les personnes qui font le travail ont le contrôle du travail, les personnes changent. Ils prennent des responsabilités. Comme l'a enseigné Hertzberg : si vous voulez que les gens fassent du bon travail, vous devez concevoir un poste de travail de bonne qualité.<br/> | |||
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Et c'est là, pour le management, que réside le défi. Pour concevoir un poste de travail de bonne qualité, il faut changer le système. Pour changer le système, vous devez être prêt à changer votre façon de penser. | |||
Le management des activités disparaît et est remplacé par des mesures qui vous aident à comprendre comment améliorer votre service au client. Tous les objectifs et autres mesures arbitraires doivent disparaître, de même que la gestion du budget. Les rôles de management doivent passer d'un rôle conflictuel (contrôler le travailleur) à un rôle complémentaire (résoudre les problèmes qui échappent au contrôle des travailleurs). On ne peut envisager de telles idées "radicales" que lorsqu'on s'aperçoit que les moyens de contrôle actuels ne permettent pas de contrôler grand-chose et qu'ils ne font qu'empirer les choses.<br/> | |||
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Lorsque les mesures sont dérivées de l'objectif, du point de vue des clients, et qu'elles sont mises en œuvre là où le travail est effectué, l'innovation peut fleurir. Et lorsque les gens apprennent à résoudre des problèmes, ils en résolvent d'autres. Edwards a toujours dit que l'on sait que ça marche quand on découvre des gens qui résolvent des problèmes dont on ne soupçonnait pas l'existence.<br/> | |||
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Le changement de culture est gratuit.<br/> | |||
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Il est logique que le système régisse le comportement, mais c'est quelque chose qui n'est pas compris par les managers. Le changement de culture est une idée séduisante : "Et si tous mes collaborateurs étaient positifs, contribuaient, faisaient des efforts supplémentaires ?" Mais c'est de l'or pour les idiots. Les modèles promouvant les "systèmes personnes-processus" et autres entretiennent cette tromperie qui nous empêche de voir leur interdépendance. C'est ironique : lorsque vous changez le système, votre personnel devient votre atout, mais vous ne faites rien pour lui, car le changement de culture est gratuit. | |||
