Le changement de culture est gratuit
Auteur : John Seddon
Source : Culture change is free - First published by Quality World
Date : 2009
Traduction : Fabrice Aimetti
Date : 08/07/2024
Traduction :
Avant de décrire ma grosse prise de conscience, une confession : j'étais consultant en changement culturel. J'ai eu la chance de participer à l'un des premiers programmes de changement de culture d'entreprise - British Airways au milieu des années quatre-vingt. Bien qu'il y ait eu un changement évident d'une organisation orientée vers le haut (pour répondre aux questions de l'Assemblée) à une organisation orientée vers l'extérieur (vers le client) et une grande coopération interfonctionnelle, je me suis souvent demandé si, et si oui comment, le programme de changement de culture avait changé la façon dont le travail était effectué.
J'ai pire à confesser. J'ai suivi une formation de facilitateur de groupe (pour ma défense, c'était l'époque de Tavistock, des T-Groups et autres) et je dirigeais des programmes de "travail en équipe" d'une semaine dans le Lake District où "plus profond" était certainement "meilleur" et où les profondeurs étaient dépassées par l'exaltation du renouveau, même si je ne pouvais m'ôter de l'esprit l'idée que nous jouions avec des vies et qu'au fil du temps, lorsque nous rencontrions des personnes des mêmes organisations, il était clair que peu des "bénéfices" obtenus au cours d'une semaine de thérapie étaient retransmis sur le lieu de travail. J'ai honte d'avoir cru que le fait d'exciter les gens pouvait exciter une organisation.
Le fait d'être impliqué dans le travail de BA a ouvert de nombreuses opportunités sur le marché, le changement de culture était nouveau, "c'est ce qui avait été fait pour BA... L'une de mes premières missions a été confiée au service d'expédition d'Honeywell Bull. Le service d'expédition prenait les commandes des vendeurs et les exécutait (acheminait les produits vers les clients). Le patron était Peter Edwards ; lorsque nous nous sommes rencontrés, il m'a dit que son problème était que son équipe de direction ne travaillait pas bien ensemble lorsqu'il n'était pas là. En bon psychologue et développeur d'équipe, je l'ai assuré, poliment, qu'il faisait partie du problème. Il a éclaté de rire, m'a dit que je pouvais procéder à une évaluation et proposer un plan, mais que si le plan prévoyait de le changer lui, je pouvais laisser tomber. Son charme désarmant et son style direct m'ont empêché de m'en tenir à mes principes et de m'en aller.
L'activité d'expédition, malgré son objectif simple, était un véritable gâchis. Souvent, les stocks étaient insuffisants pour honorer toutes les commandes ; en conséquence, les vendeurs s'adressaient aux responsables de l'expédition pour faire changer les choses. Les achats étaient basés sur les budgets, à la recherche du coût le plus bas, ce qui se traduisait par une lenteur des flux, des stocks excédentaires pour les produits qui ne se vendaient pas rapidement et des stocks insuffisants pour les produits qui se vendaient. Toutes les décisions concernant les stocks et les priorités étaient prises par la direction. L'endroit symbolisait parfaitement une lutte contre des incendies.
Le travail en première ligne a été un choc. Toute la journée, les téléphones sonnaient avec des vendeurs mécontents qui s'en prenaient à des personnes qui ne pouvaient rien faire pour les aider. Le travail de première ligne consistait à prendre des commandes. Toutes les "demandes en échec" (comme je les appellerais aujourd'hui) ne pouvaient qu'être notées et transmises. Le fait que la direction modifie constamment le système ne faisait qu'empirer les choses.
Lorsque j'ai été reçu par Peter Edwards, ma première observation était basée sur l'une des idées que nous avions poursuivies à la BA : les Moments de Vérité. Le fait est que l'Expédition ne fonctionnait pas parce qu'elle n'avait pas été conçu du point de vue des clients (cette année-là, il a reçu la "wooden spoon" (cuillère de bois) pour la " prévision des ventes " lors de la conférence annuelle sur les ventes). Edwards a accepté d'organiser une réunion hors site au cours de laquelle les cadres seraient confrontés au point de vue de leurs clients, à ce qui se passait en première ligne (où le client pouvait exprimer son point de vue), aux causes des problèmes et, ainsi, à la conception d'une solution. Et lorsqu'ils l'ont trouvée, j'étais sûr qu'Edwards me demanderait de l'aider à la mettre en œuvre. "Il m'a répondu : "Non merci, nous allons le faire nous-mêmes".
C'est ainsi que j'ai eu ma grosse prise de cosncience. Trois mois plus tard, j'ai reçu une cassette vidéo par la poste. Lorsque je l'ai visionnée, j'ai vu des gens que je connaissais misérables, fatigués, stressés, malheureux et râleurs, s'exprimer comme des personnes heureuses, résolvant des problèmes, avec enthousiasme et engagement. Ils étaient, pour utiliser un langage moderne, transformés. J'ai pleuré. J'ai appelé Peter Edwards pour savoir ce qu'ils avaient fait. Il m'a répondu : " Exactement ce que nous avions prévu ". "Nous sommes tous allés directement en première ligne avec l'intention d'y travailler jusqu'à ce que le personnel qui s'occupait de nos clients puisse gérer tout ce qui arrivait". Comme le montre la vidéo, ces personnes avaient désormais le contrôle des stocks, ainsi que la responsabilité et les moyens de résoudre elles-mêmes les problèmes. Ils étaient enthousiastes. Cette année-là, ils ont obtenu le "Star Prize" lors de la conférence des ventes. Cela a pris trois mois. Et cela a changé leur vie.
C'est le système, idiot.
Mais nous n'avons rien fait pour les gens. Leur comportement était le résultat d'un changement de système - la manière dont le travail est conçu et géré. Immédiatement après l'expérience de l'Expédition, j'ai découvert les travaux de Deming. Il a enseigné que l'attention de la Direction devait se porter sur le système, et non sur les personnes, et il a illustré la folie derrière de nombreuses idées conventionnelles en matière de management des personnes. Il nous a rappelé que le management était une invention de l'homme et qu'il fallait le réinventer. Mais les managers ne sont pas au courant de ces choses.
Retour rapide à aujourd'hui. Souvent, lorsque j'emmène des dirigeants visiter des lieux de leur organisation où la pensée systémique est utilisée, ils me demandent : "Qu'avez-vous fait aux gens ?". Là encore, la réponse est : "Rien". La question ne fait qu'exposer une croyance ; on nous a enseigné que la performance est une "affaire de personnes", nous souscrivons à l'idée que "les personnes sont notre atout le plus important". Pourtant, nous ne parvenons pas à comprendre ce qui motive réellement le comportement.
Dans nos centres d'appel, les managers gèrent l'activité de leurs agents ; au sein de nos ingénieurs de terrain, les managers gèrent les appels par homme et par jour ; les officiers de police, les travailleurs sociaux et le personnel des collectivités locales voient leur temps occupé par de la paperasse utilisée pour justifier leurs activités. Ces caractéristiques de nos organisations entraînent une baisse de la motivation ; les gens sont contrôlés, leur ingéniosité est mise au service de la survie et non de la contribution. Les symptômes - un comportement dysfonctionnel - sont considérés comme la preuve d'un "problème de personnes" ; mais il n'y a rien qui cloche avec les personnes et absolument tout qui cloche avec le système. Pour simplifier : si nous concevons le travail en fonctions et que nous donnons à chaque fonction sa propre cible, devrions-nous nous étonner qu'elles ne coopèrent pas ? Pourquoi pensons-nous qu'une "bonne discussion" ou un voyage dans la région des lacs améliorerait la coopération ? Pourquoi concevons-nous la compétition alors que nous pourrions concevoir la coopération ?
Le plus important des symptômes, le turnover du personnel, qui reste un fléau de notre industrie des services "moderne", devrait être un signal pour les managers. Nous avons exporté notre conception erronée des centres d'appel en Inde pour découvrir qu'elle entraînait une rotation du personnel encore plus importante, malgré des salaires relativement élevés. Le taux de maladie devrait lui aussi être considéré comme un signal, et non comme un élément auquel il faut répondre par un programme de gestion de l'absentéisme.
Il n'est pas surprenant que les organisations qui connaissent des problèmes de démotivation, d'insatisfaction et de turnover du personnel aient également des problèmes avec leurs clients. Lorsque l'on voit comment le système contraint le comportement des personnes dans leurs relations avec les clients, on réalise à quel point il est absurde que les organisations aient recours à des campagnes de marketing interne pour tenter d'amener le personnel de première ligne à mieux se comporter avec les clients ; leur comportement est régi par le système, qui relève de la responsabilité du management. Aucun harcèlement pour que les gens se comportent "selon la marque" n'y changera quoi que ce soit.
Si vous concevez un système dans lequel les personnes qui font le travail ont le contrôle du travail, les personnes changent. Ils prennent des responsabilités. Comme l'a enseigné Hertzberg : si vous voulez que les gens fassent du bon travail, vous devez concevoir un poste de travail de bonne qualité.
Et c'est là, pour le management, que réside le défi. Pour concevoir un poste de travail de bonne qualité, il faut changer le système. Pour changer le système, vous devez être prêt à changer votre façon de penser.
Le management des activités disparaît et est remplacé par des mesures qui vous aident à comprendre comment améliorer votre service au client. Tous les objectifs et autres mesures arbitraires doivent disparaître, de même que la gestion du budget. Les rôles de management doivent passer d'un rôle conflictuel (contrôler le travailleur) à un rôle complémentaire (résoudre les problèmes qui échappent au contrôle des travailleurs). On ne peut envisager de telles idées "radicales" que lorsqu'on s'aperçoit que les moyens de contrôle actuels ne permettent pas de contrôler grand-chose et qu'ils ne font qu'empirer les choses.
Lorsque les mesures sont dérivées de l'objectif, du point de vue des clients, et qu'elles sont mises en œuvre là où le travail est effectué, l'innovation peut fleurir. Et lorsque les gens apprennent à résoudre des problèmes, ils en résolvent d'autres. Edwards a toujours dit que l'on sait que ça marche quand on découvre des gens qui résolvent des problèmes dont on ne soupçonnait pas l'existence.
Le changement de culture est gratuit1.
Il est logique que le système régisse le comportement, mais c'est quelque chose qui n'est pas compris par les managers. Le changement de culture est une idée séduisante : "Et si tous mes collaborateurs étaient positifs, contribuaient, faisaient des efforts supplémentaires ?" Mais c'est de l'or pour les idiots. Les modèles promouvant les "systèmes personnes-processus" et autres entretiennent cette tromperie qui nous empêche de voir leur interdépendance. C'est ironique : lorsque vous changez le système, votre personnel devient votre atout, mais vous ne faites rien pour lui, car le changement de culture est gratuit.
1Gratuit : cela signifie que le changement de culture ne nécessite pas d'investissement financier direct. Il survient naturellement lorsque les systèmes et processus de l'organisation sont améliorés.
