« Le changement de culture est gratuit » : différence entre les versions
De Wiki Agile
Aucun résumé des modifications |
Aucun résumé des modifications |
||
| (2 versions intermédiaires par le même utilisateur non affichées) | |||
| Ligne 1 : | Ligne 1 : | ||
[[Category: Portail Coach'Agile]] | [[Category: Portail Coach'Agile]] | ||
[[Category: Culture]] | [[Category: Culture]] | ||
[[Catégorie:W. Edwards Deming]] | |||
Auteur : John Seddon<br /> | Auteur : John Seddon<br /> | ||
Source : Culture change is free - First published by Quality World<br /> | Source : Culture change is free - First published by Quality World<br /> | ||
| Ligne 20 : | Ligne 21 : | ||
Le travail en première ligne a été un choc. Toute la journée, les téléphones sonnaient avec des vendeurs mécontents qui s'en prenaient à des personnes qui ne pouvaient rien faire pour les aider. Le travail de première ligne consistait à prendre des commandes. Toutes les "demandes en échec" (comme je les appellerais aujourd'hui) ne pouvaient qu'être notées et transmises. Le fait que la direction modifie constamment le système ne faisait qu'empirer les choses.<br/> | Le travail en première ligne a été un choc. Toute la journée, les téléphones sonnaient avec des vendeurs mécontents qui s'en prenaient à des personnes qui ne pouvaient rien faire pour les aider. Le travail de première ligne consistait à prendre des commandes. Toutes les "demandes en échec" (comme je les appellerais aujourd'hui) ne pouvaient qu'être notées et transmises. Le fait que la direction modifie constamment le système ne faisait qu'empirer les choses.<br/> | ||
<br/> | <br/> | ||
Lorsque j'ai été reçu par Peter Edwards, ma première observation était basée sur l'une des idées que nous avions poursuivies à la BA : les Moments de Vérité. Le fait est que l'Expédition ne fonctionnait pas parce qu'elle n'avait pas été conçu du point de vue des clients (cette année-là, il a reçu la " wooden spoon " (cuillère de bois) pour la " prévision des ventes " lors de la conférence annuelle sur les ventes). Edwards a accepté d'organiser une réunion hors site au cours de laquelle les cadres seraient confrontés au point de vue de leurs clients, à ce qui se passait en première ligne (où le client pouvait exprimer son point de vue), aux causes des problèmes et, ainsi, à la conception d'une solution. Et lorsqu'ils l'ont trouvée, j'étais sûr qu'Edwards me demanderait de l'aider à la mettre en œuvre. "Il m'a répondu : "Non merci, nous allons le faire nous-mêmes".<br/> | Lorsque j'ai été reçu par Peter Edwards, ma première observation était basée sur l'une des idées que nous avions poursuivies à la BA : les Moments de Vérité. Le fait est que l'Expédition ne fonctionnait pas parce qu'elle n'avait pas été conçu du point de vue des clients (cette année-là, il a reçu la "wooden spoon" (cuillère de bois) pour la " prévision des ventes " lors de la conférence annuelle sur les ventes). Edwards a accepté d'organiser une réunion hors site au cours de laquelle les cadres seraient confrontés au point de vue de leurs clients, à ce qui se passait en première ligne (où le client pouvait exprimer son point de vue), aux causes des problèmes et, ainsi, à la conception d'une solution. Et lorsqu'ils l'ont trouvée, j'étais sûr qu'Edwards me demanderait de l'aider à la mettre en œuvre. "Il m'a répondu : "Non merci, nous allons le faire nous-mêmes".<br/> | ||
<br/> | <br/> | ||
C'est ainsi que j'ai eu ma grosse prise de cosncience. Trois mois plus tard, j'ai reçu une cassette vidéo par la poste. Lorsque je l'ai visionnée, j'ai vu des gens que je connaissais misérables, fatigués, stressés, malheureux et râleurs, s'exprimer comme des personnes heureuses, résolvant des problèmes, avec enthousiasme et engagement. Ils étaient, pour utiliser un langage moderne, transformés. J'ai pleuré. J'ai appelé Peter Edwards pour savoir ce qu'ils avaient fait. Il m'a répondu : " Exactement ce que nous avions prévu ". "Nous sommes tous allés directement en première ligne avec l'intention d'y travailler jusqu'à ce que le personnel qui s'occupait de nos clients puisse gérer tout ce qui arrivait". Comme le montre la vidéo, ces personnes avaient désormais le contrôle des stocks, ainsi que la responsabilité et les moyens de résoudre elles-mêmes les problèmes. Ils étaient enthousiastes. Cette année-là, ils ont obtenu le "Star Prize" lors de la conférence des ventes. Cela a pris trois mois. Et cela a changé leur vie.<br/> | C'est ainsi que j'ai eu ma grosse prise de cosncience. Trois mois plus tard, j'ai reçu une cassette vidéo par la poste. Lorsque je l'ai visionnée, j'ai vu des gens que je connaissais misérables, fatigués, stressés, malheureux et râleurs, s'exprimer comme des personnes heureuses, résolvant des problèmes, avec enthousiasme et engagement. Ils étaient, pour utiliser un langage moderne, transformés. J'ai pleuré. J'ai appelé Peter Edwards pour savoir ce qu'ils avaient fait. Il m'a répondu : " Exactement ce que nous avions prévu ". "Nous sommes tous allés directement en première ligne avec l'intention d'y travailler jusqu'à ce que le personnel qui s'occupait de nos clients puisse gérer tout ce qui arrivait". Comme le montre la vidéo, ces personnes avaient désormais le contrôle des stocks, ainsi que la responsabilité et les moyens de résoudre elles-mêmes les problèmes. Ils étaient enthousiastes. Cette année-là, ils ont obtenu le "Star Prize" lors de la conférence des ventes. Cela a pris trois mois. Et cela a changé leur vie.<br/> | ||
| Ligne 28 : | Ligne 29 : | ||
Mais nous n'avons rien fait pour les gens. Leur comportement était le résultat d'un changement de système - la manière dont le travail est conçu et géré. Immédiatement après l'expérience de l'Expédition, j'ai découvert les travaux de Deming. Il a enseigné que l'attention de la Direction devait se porter sur le système, et non sur les personnes, et il a illustré la folie derrière de nombreuses idées conventionnelles en matière de management des personnes. Il nous a rappelé que le management était une invention de l'homme et qu'il fallait le réinventer. Mais les managers ne sont pas au courant de ces choses.<br/> | Mais nous n'avons rien fait pour les gens. Leur comportement était le résultat d'un changement de système - la manière dont le travail est conçu et géré. Immédiatement après l'expérience de l'Expédition, j'ai découvert les travaux de Deming. Il a enseigné que l'attention de la Direction devait se porter sur le système, et non sur les personnes, et il a illustré la folie derrière de nombreuses idées conventionnelles en matière de management des personnes. Il nous a rappelé que le management était une invention de l'homme et qu'il fallait le réinventer. Mais les managers ne sont pas au courant de ces choses.<br/> | ||
<br/> | <br/> | ||
Retour rapide à aujourd'hui. Souvent, lorsque j'emmène des dirigeants visiter des lieux de leur organisation où la pensée systémique est utilisée, ils me demandent : "Qu'avez-vous fait aux gens ?". Là encore, la réponse est : "Rien | Retour rapide à aujourd'hui. Souvent, lorsque j'emmène des dirigeants visiter des lieux de leur organisation où la pensée systémique est utilisée, ils me demandent : "Qu'avez-vous fait aux gens ?". Là encore, la réponse est : "Rien". La question ne fait qu'exposer une croyance ; on nous a enseigné que la performance est une "affaire de personnes", nous souscrivons à l'idée que "les personnes sont notre atout le plus important". Pourtant, nous ne parvenons pas à comprendre ce qui motive réellement le comportement.<br/> | ||
<br/> | <br/> | ||
Dans nos centres d'appel, les managers gèrent l'activité de leurs agents ; au sein de nos ingénieurs de terrain, les managers gèrent les appels par homme et par jour ; les officiers de police, les travailleurs sociaux et le personnel des collectivités locales voient leur temps occupé par de la paperasse utilisée pour justifier leurs activités. Ces caractéristiques de nos organisations entraînent une baisse de la motivation ; les gens sont contrôlés, leur ingéniosité est mise au service de la survie et non de la contribution. Les symptômes - un comportement dysfonctionnel - sont considérés comme la preuve d'un "problème de personnes" ; mais il n'y a rien qui cloche avec les personnes et absolument tout qui cloche avec le système. Pour simplifier : si nous concevons le travail en fonctions et que nous donnons à chaque fonction sa propre cible, devrions-nous nous étonner qu'elles ne coopèrent pas ? Pourquoi pensons-nous qu'une "bonne discussion" ou un voyage dans la région des lacs améliorerait la coopération ? Pourquoi concevons-nous la compétition alors que nous pourrions concevoir la coopération ?<br/> | Dans nos centres d'appel, les managers gèrent l'activité de leurs agents ; au sein de nos ingénieurs de terrain, les managers gèrent les appels par homme et par jour ; les officiers de police, les travailleurs sociaux et le personnel des collectivités locales voient leur temps occupé par de la paperasse utilisée pour justifier leurs activités. Ces caractéristiques de nos organisations entraînent une baisse de la motivation ; les gens sont contrôlés, leur ingéniosité est mise au service de la survie et non de la contribution. Les symptômes - un comportement dysfonctionnel - sont considérés comme la preuve d'un "problème de personnes" ; mais il n'y a rien qui cloche avec les personnes et absolument tout qui cloche avec le système. Pour simplifier : si nous concevons le travail en fonctions et que nous donnons à chaque fonction sa propre cible, devrions-nous nous étonner qu'elles ne coopèrent pas ? Pourquoi pensons-nous qu'une "bonne discussion" ou un voyage dans la région des lacs améliorerait la coopération ? Pourquoi concevons-nous la compétition alors que nous pourrions concevoir la coopération ?<br/> | ||
