Le modèle CLEAR
Auteur : Business Balls
Source : CLEAR Model
Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 10/01/2024
Traduction :
Origines - Qu'est-ce que le modèle CLEAR ?
Le modèle CLEAR a été formulé au début des années 1980 par le professeur en leadership Peter Hawkins, qui travaillait alors pour le Bath Consultancy Group. Bien qu'il ait précédé le modèle GROW, qui s'est développé dans les années 1990, il est toujours considéré comme une alternative efficace pour les managers et les coachs.
CLEAR repose sur l'idée que, pour obtenir des performances maximales sur le lieu de travail, il ne suffit plus d'être un simple manager - qui dirige et orchestre les actions - mais qu'il faut souvent intervenir dans les processus du personnel et agir comme un catalyseur ou un guide de leur développement. Le modèle met fortement l'accent sur la nécessité du coaching et du mentorat dans un environnement professionnel rapide et compétitif, afin de promouvoir la croissance des employés.
Aperçu du modèle CLEAR
L'objectif principal du modèle CLEAR est de permettre aux employés de s'engager dans des projets d'équipe et d'être heureux de contribuer à des objectifs communs, plutôt que de simplement se conformer aux exigences des managers. La situation du coaché peut être évaluée dans son ensemble, ou chaque problème qu'il rencontre peut être examiné individuellement, puis le processus peut être répété de manière itérative.
Le modèle CLEAR comprend cinq étapes clés, qui sont décrites ci-dessous.
Contrat
Cette étape se concentre sur l'établissement des résultats souhaités - à la fois individuels et partagés - et sur la manière dont le coach et le processus peuvent être adaptés pour répondre au mieux aux besoins de la personne.
L'objectif principal de cette étape est de clarifier la portée générale de la session et de décrire le processus de coaching afin d'éviter toute confusion et tout malentendu. Les questions logistiques doivent être abordées, notamment la fréquence, la durée et le lieu des réunions, afin de créer un calendrier organisé et traçable pour le processus.
Écouter
Cette étape met l'accent sur le fait que le coach doit amener l'employé à partager sa réalité, ses pensées et ses sentiments. Les aspects clés de cette étape sont l'"écoute active" et les questions simulantes, axées sur le "contrat", qui visent à permettre au coach et à la personne de comprendre véritablement la situation.
Cette étape est cruciale, car elle permet à la personne de remettre en question ses propres hypothèses et motivations concernant son comportement. Le coach ne doit pas intervenir outre mesure au cours de cette période, il doit seulement encourager et orienter la conversation vers les sujets et les questions qui se posent.
Les quatre niveaux d'écoute doivent être utilisés :
- Attentive : le coach doit accorder toute son attention à la personne.
- Précision : le coach doit être capable d'interpréter et de comprendre ce que la personne a dit afin de pouvoir paraphraser la discussion.
- Empathique : le coach doit être capable de montrer qu'il comprend les émotions sous-jacentes à la conversation, et pas seulement la surface.
- Pureté : le coach doit être capable de comprendre, d'interpréter et d'exprimer plus que ce qui a été dit par la personne coachée.
Explorer
Une fois que la personne a exposé sa situation actuelle, le coach doit agir de manière un peu plus proactive pour explorer la profondeur et le contexte de la situation. Cette étape vise à permettre à l'employé de développer un lien émotionnel avec son changement de comportement.
Des questions plus stimulantes doivent être utilisées pour examiner comment l'employé est affecté émotionnellement et professionnellement par sa situation actuelle, et comment ses actions futures pourraient avoir un impact. Souvent, au cours de cette étape, une personne aura une révélation, ou un petit moment d'illumination, au cours duquel elle réalisera quelque chose qui l'empêchait d'atteindre ses objectifs. Cette étape implique également la détermination initiale des interventions potentielles et l'exploration de leur efficacité.
Actionner
L'objectif de cette étape est d'amener l'employé à s'engager dans les changements requis avec l'intention de faire siennes les nouvelles perspectives qui s'offrent à lui. L'employé doit passer à l'action en envisageant réellement chaque option potentielle pour la prochaine étape et son impact sur lui, tant sur le plan personnel que professionnel.
Une fois de plus, le modèle suggère d'adopter une approche légèrement en retrait, axée sur les questions, qui favorise la réflexion. Pour ce faire, il faut poser des questions du type "qui", "quoi", "où", "quand" et "comment", afin de permettre à l'employé de réfléchir à la justification de chaque décision et à la manière dont il se sentira dans son plan d'action d'ici quelques mois. Le coach doit également offrir un soutien ou aider à organiser des pistes de soutien potentielles tout au long du processus de mise en action.
Examiner
Cette étape consiste autant à suivre les progrès de l'employé qu'à obtenir un feedback sur les capacités de coaching du manager. Il est important de s'assurer que l'employé est sur la bonne voie pour atteindre son objectif, tout en demandant au coach comment il peut améliorer son style pour apporter plus de soutien.
L'employé doit être encouragé à donner son avis sur ce qu'il a trouvé bénéfique, sur ce qui lui a posé problème et sur ce qu'il changerait lors des prochaines séances de coaching. L'ensemble des mesures à prendre doit être revu et examiné, afin de confirmer que le plan le plus approprié et le plus pratique a été élaboré. Si l'employé n'atteint pas plusieurs des nouveaux objectifs qu'il s'est fixés (et qui pourraient être définis lors d'une prochaine session de coaching), il faudra peut-être reprendre le processus et réévaluer sa nouvelle prise de position.