Equipes Produit émancipées
Auteur : Marty Cagan
Source : Empowered Product Teams
Date : 31/08/2018
Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 14/11/2022
Traduction :
Note : ceci est la version texte d'un discours que j'ai commencé à tenir récemment lors de conférences, de réunions produits et de réunions d'équipes dirigeantes d'entreprises. Il s'agit d'une longue lecture, mais je pense qu'il s'agit d'un sujet d'une importance cruciale, et il met en évidence un grand nombre de sujets sur lesquels je vais écrire davantage dans les mois à venir.
Introduction
Le thème principal de mon travail, et le sujet central de mon livre INSPIRED, est la découverte de produits.
Quelles sont les compétences et les techniques utilisées par les meilleures équipes produits dans les meilleures entreprises de produits pour résoudre les problèmes technologiques difficiles ? J'adore ce sujet, et parmi les différents risques (valeur, utilisabilité, faisabilité et viabilité), les différentes formes de prototypes pour s'attaquer à ces risques, et les nombreuses techniques qualitatives et quantitatives pour tester ces prototypes, il y a tant à dire.
Cependant, au fil des ans, j'ai constaté que de nombreuses équipes maîtrisent les techniques de découverte de produits, mais ne sont pas en mesure de les appliquer réellement et de travailler comme elles le devraient.
Même si je déteste l'admettre, apprendre à une équipe comment fonctionnent les grandes équipes ne représente que la moitié du problème, et c'est la moitié la plus facile.
Le problème est qu'elles ne sont souvent pas autorisées à travailler comme elles le devraient. Plus précisément, dans de nombreuses entreprises, elles ne sont pas vraiment émancipées pour travailler comme elles le devraient.
Beaucoup d'entre nous, dans le secteur, décrivent cette différence comme étant une question de "culture", c'est-à-dire que les entreprises qui y parviennent sont réputées avoir une culture ou un état d'esprit axé sur les produits, tandis que celles qui ne le font pas sont réputées avoir une culture ou un état d'esprit axé sur l'informatique ou les projets.
Mais j'en suis venu à croire que ce n'est pas particulièrement utile. Amazon, Google, Apple et Netflix sont toutes des entreprises de produits très fortes, mais elles ont toutes des cultures très différentes.
Ne vous méprenez pas, je continue à penser que la culture est extrêmement importante, mais les grandes entreprises de produits ont quelque chose de plus fondamental et de plus spécifique. Il s'agit en fait de leur vision des gens et de la façon dont ils doivent travailler ensemble pour résoudre les problèmes.
Dans cet article, je souhaite partager quelques leçons importantes que j'ai apprises sur cet aspect particulier de la culture qui fait une si grande différence dans les résultats.
Équipes extraordinaires
Je soutiens depuis longtemps que l'innovation est une question d'équipe. Mais plutôt que de se concentrer sur les techniques utilisées par ces équipes, examinons le rôle ou le but réel de l'équipe dans l'organisation au sens large.
Dans la plupart des entreprises, les équipes technologiques existent "pour servir l'entreprise". C'est très souvent la phrase exacte que vous entendrez. Mais même si elles ne sont pas explicites à ce sujet, les différentes parties de l'entreprise finissent par définir ce qui est réellement construit par les équipes technologiques.
En revanche, dans les organisations de produits fortes, les équipes existent dans un but très différent. Elles existent "pour servir les clients, d'une manière qui répond aux besoins de l'entreprise".
Il s'agit d'une différence très profonde, qui a un impact sur presque tout ce qui concerne l'équipe et son mode de fonctionnement, et qui se traduit par une motivation et un moral beaucoup plus élevés, et surtout, par un niveau d'innovation plus constant, et la valeur qui en résulte pour les clients et pour l'entreprise.
Le plus étrange, c'est que les vertus des équipes véritablement émancipées ne sont pas un secret. En fait, il existe de nombreux livres et articles très inspirants qui décrivent pourquoi ces types d'équipes sont tellement plus efficaces en matière d'innovation et de résolution de problèmes difficiles.
Bien que j'aie trouvé ces livres inspirants et qu'ils valent la peine d'être lus, la plupart des entreprises n'ont pas été convaincues d'émanciper leurs équipes de manière concrète. Comment cela se fait-il ?
Lorsque je pose la question aux PDG et autres dirigeants clés de ces organisations, la réponse se résume généralement à un mot : la confiance.
Les dirigeants ne font pas confiance à leurs équipes. Plus précisément, ils ne croient pas avoir le niveau de personnes dont ils ont besoin au sein de leurs équipes pour les émanciper réellement. Ils pensent donc, avec les autres dirigeants clés de l'entreprise, qu'ils doivent diriger les équipes de manière très stricte. C'est ce qu'on appelle le modèle de gestion "commandement et contrôle".
Lorsque je demande à ces dirigeants pourquoi ils ne mettent pas en place des personnes en qui ils ont confiance, ils répondent généralement qu'ils ne peuvent pas trouver, ne peuvent pas se permettre ou ne peuvent pas attirer le niveau de personnes que Google, Amazon, Apple et Netflix embauchent.
Je leur fais alors remarquer qu'ils seraient surpris de voir à quel point la grande majorité des membres des équipes produits de ces entreprises sont en fait ordinaires, et que la différence importante se situe peut-être ailleurs.
Peut-être que ces entreprises fortes ont des points de vue différents sur la manière de tirer parti de leur talent afin d'aider leurs employés ordinaires à atteindre leur véritable potentiel et à obtenir, ensemble, des résultats extraordinaires.
Leadership vs Management
Lorsque les entreprises de produits technologiques ont adopté les méthodes Agile au cours des 10 à 15 dernières années, de nombreux managers se sont demandés s'ils étaient encore nécessaires puisque les membres des équipes sont censés jouer un rôle beaucoup plus actif dans leur façon de travailler.
Je me rends compte que c'est contre-intuitif pour beaucoup de gens, mais passer à des équipes véritablement émancipées nécessite de s'éloigner du modèle de gestion de commandement et de contrôle, mais cela ne signifie pas que vous avez besoin de moins de dirigeants et de managers, cela signifie que vous avez besoin de dirigeants et de managers plus forts.
Il est en fait plus facile pour un manager de faire du micro management dans l'ancien style de commandement et de contrôle. Il n'est pas difficile d'assigner à une équipe une liste d'activités, ou une liste de features à construire, et de lui dire de faire le travail aussi vite qu'elle le peut.
Si ce style de commandement et de contrôle peut être plus facile pour le manager, il conduit directement à des équipes de mercenaires et à une absence de responsabilisation au sens propre.
Le leadership et le management sont souvent mis dans le même sac, et il est vrai que de nombreux leaders sont également des managers, mais les responsabilités sont très différentes. Les deux sont essentiels pour créer un environnement d'équipes véritablement émancipées, et j'aimerais aborder chacun d'entre eux à tour de rôle.
Le rôle du leadership
Le thème d'un leadership fort est un sujet majeur en soi, qui mérite des livres entiers. Mais il existe une différence claire et visible entre les entreprises de produits forts et la plupart des entreprises.
L'objectif d'un leadership fort est d'inspirer et de motiver l'organisation. Cela implique cinq responsabilités majeures :
Vision produit
La vision produit est l'objectif commun de l'organisation produit. Il peut y avoir une centaine d'équipes produits pluridisciplinaires, mais elles essaient toutes d'aller dans la même direction et de contribuer, à leur manière, à la résolution d'un problème plus global.
Certaines équipes considèrent la vision produit comme leur "étoile du nord", dans le sens où, quelle que soit l'équipe à laquelle vous appartenez et sur quoi vous travaillez spécifiquement, vous pouvez tous voir et suivre l'étoile du nord afin de savoir comment votre travail contribue à un ensemble plus important.
La vision produit donne à l'organisation un but, et nous ne voulons dans notre organisation que des personnes enthousiastes et dévouées à cette vision - des missionnaires. Plus d'informations à ce sujet ci-dessous.
Stratégie produit
La stratégie produit fait référence à notre plan pour réaliser notre vision produit. Le plan ne fait pas référence à un calendrier détaillé, bien qu'il puisse inclure des jalons importants. La stratégie doit être convaincante et bien argumentée. En l'absence de stratégie, deux mauvaises choses se produisent : les équipes se débattent parce qu'elles ne voient pas le chemin à suivre pour passer de leur situation actuelle à la vision produit à 5 ou 10 ans ; et elles essaient trop souvent de satisfaire trop de types de clients dans un seul produit et elles finissent par ne satisfaire personne.
