Le changement de culture est gratuit

Auteurs : John Seddon
Source : Culture change is free - First published by Quality World
Date : 2009

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Traduction : Fabrice Aimetti
Date : 08/07/2024

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Traduction :

Avant de décrire mon illumination, une confession : j'étais consultant en changement culturel. J'ai eu la chance de participer à l'un des premiers programmes de changement de culture d'entreprise - British Airways au milieu des années quatre-vingt. Bien qu'il y ait eu un changement évident d'une organisation orientée vers le haut (pour répondre aux questions de l'Assemblée) à une organisation orientée vers l'extérieur (vers le client) et une grande coopération interfonctionnelle, je me suis souvent demandé si, et si oui comment, le programme de changement de culture avait changé la façon dont le travail était effectué.

J'ai pire à confesser. J'ai suivi une formation de facilitateur de groupe (pour ma défense, c'était l'époque de Tavistock, des T-Groups et autres) et je dirigeais des programmes de "travail en équipe" d'une semaine dans le Lake District où "plus profond" était certainement "meilleur" et où les profondeurs étaient dépassées par l'exaltation du renouveau, même si je ne pouvais m'ôter de l'esprit l'idée que nous jouions avec des vies et qu'au fil du temps, lorsque nous rencontrions des personnes des mêmes organisations, il était clair que peu des "bénéfices" obtenus au cours d'une semaine de thérapie étaient retransmis sur le lieu de travail. J'ai honte d'avoir cru que le fait d'exciter les gens pouvait exciter une organisation.

Le fait d'être impliqué dans le travail de BA a ouvert de nombreuses opportunités sur le marché, le changement de culture était nouveau, "c'est ce qui avait été fait pour BA... L'une de mes premières missions a été confiée au service d'expédition d'Honeywell Bull. Le service d'expédition prenait les commandes des vendeurs et les exécutait (acheminait les produits vers les clients). Le patron était Peter Edwards ; lorsque nous nous sommes rencontrés, il m'a dit que son problème était que son équipe de direction ne travaillait pas bien ensemble lorsqu'il n'était pas là. En bon psychologue et développeur d'équipe, je l'ai assuré, poliment, qu'il faisait partie du problème. Il a éclaté de rire, m'a dit que je pouvais procéder à une évaluation et proposer un plan, mais que si le plan prévoyait de le changer lui, je pouvais laisser tomber. Son charme désarmant et son style direct m'ont empêché de m'en tenir à mes principes et de m'en aller.

L'activité d'expédition, malgré son objectif simple, était un véritable gâchis. Souvent, les stocks étaient insuffisants pour honorer toutes les commandes ; en conséquence, les vendeurs s'adressaient aux responsables de l'expédition pour faire changer les choses. Les achats étaient basés sur les budgets, à la recherche du coût le plus bas, ce qui se traduisait par une lenteur des flux, des stocks excédentaires pour les produits qui ne se vendaient pas rapidement et des stocks insuffisants pour les produits qui se vendaient. Toutes les décisions concernant les stocks et les priorités étaient prises par la direction. L'endroit symbolisait parfaitement une lutte contre des incendies.