« Equipes Produit émancipées » : différence entre les versions
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===Stratégie produit=== | ===Stratégie produit=== | ||
La stratégie produit fait référence à notre plan pour réaliser notre vision produit. Le plan ne fait pas référence à un calendrier détaillé, bien qu'il puisse inclure des jalons importants. La stratégie doit être convaincante et bien argumentée. En l'absence de stratégie, deux mauvaises choses se produisent : les équipes se débattent parce qu'elles ne voient pas le chemin à suivre pour passer de leur situation actuelle à la vision produit à 5 ou 10 ans ; et elles essaient trop souvent de satisfaire trop de types de clients dans un seul produit et elles finissent par ne satisfaire personne. | La stratégie produit fait référence à notre plan pour réaliser notre vision produit. Le plan ne fait pas référence à un calendrier détaillé, bien qu'il puisse inclure des jalons importants. La stratégie doit être convaincante et bien argumentée. En l'absence de stratégie, deux mauvaises choses se produisent : les équipes se débattent parce qu'elles ne voient pas le chemin à suivre pour passer de leur situation actuelle à la vision produit à 5 ou 10 ans ; et elles essaient trop souvent de satisfaire trop de types de clients dans un seul produit et elles finissent par ne satisfaire personne. | ||
===Principes du produit=== | |||
Les principes de produit concernent la nature des produits que votre organisation pense devoir fabriquer. Les principes reflètent les valeurs de l'organisation, ainsi que certaines décisions stratégiques qui aident les équipes à prendre les bonnes décisions lorsqu'elles sont confrontées à des arbitrages difficiles. | |||
===Priorités du produit=== | |||
Il y a toujours beaucoup plus de choses que l'on veut faire que ce que l'on peut faire dans un laps de temps donné, et c'est aux dirigeants de prendre la décision d'établir des priorités de haut niveau pour énoncer clairement ce qui est le plus important. Si l'organisation utilise les OKRs, c'est ici que les dirigeants de l'organisation définissent les objectifs et les résultats clés pour l'ensemble de l'organisation. | |||
===Évangélisation produit=== | |||
Un autre rôle sous-estimé des dirigeants consiste à communiquer la vision, à la fois à l'organisation des produits, mais aussi à l'ensemble de l'entreprise. Si nous voulons des équipes de missionnaires, il est essentiel que chaque personne dans l'organisation comprenne et soit convaincue - ils doivent être de vrais croyants. Cela passe par une croisade permanente d'évangélisation - dans le cadre du recrutement, des réunions de l'ensemble du personnel, des déjeuners d'équipe, des entretiens individuels et de toutes les activités intermédiaires. | |||
Plus l'organisation est grande, plus il est essentiel d'être très bon dans l'évangélisation, et il est important que les dirigeants comprennent que l'évangélisation n'est jamais "terminée". Elle doit être une démarche permanente. | |||
John Doerr, le célèbre capital-risqueur et champion des OKRs, aime expliquer que "nous avons besoin d'équipes de missionnaires, pas d'équipes de mercenaires". | |||
Il s'agit d'une caractéristique essentielle des équipes émancipées. Nous voulons nous assurer que chaque membre de l'équipe a rejoint l'équipe parce qu'il croit sincèrement en notre objectif global. | |||
Normalement, c'est la vision produit qui décrit cet objectif pour lequel les gens s'engagent, mais d'une manière ou d'une autre, nous devons nous assurer que les membres de l'équipe y croient. | |||
Si votre vision consiste à mettre sur le marché de masse des voitures électriques, nous avons besoin de personnes prêtes à faire le pas de la foi pour croire que cela est à la fois possible et utile. Notez que ce n'est pas un problème si la personne que vous recrutez a des opinions différentes sur ce qui pourrait fonctionner pour nous permettre de mettre sur le marché de masse des voitures électriques, mais il n'est pas utile, par exemple, d'embaucher un défenseur des moteurs à combustion interne. | |||
