« Equipes Produit émancipées » : différence entre les versions
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Auteur : Marty Cagan<br /> | Auteur : Marty Cagan, fondateur, partenaire - produit chez SVPG<br /> | ||
Source : [https://www.svpg.com/empowered-product-teams/ Empowered Product Teams]<br /> | Source : [https://www.svpg.com/empowered-product-teams/ Empowered Product Teams]<br /> | ||
Date : 31/08/2018<br /> | Date : 31/08/2018<br /> | ||
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====Compétence==== | ====Compétence==== | ||
Stephen Covey a expliqué que "la confiance est fonction de deux choses : la compétence et le caractère. La compétence englobe vos capacités, vos talents et vos expériences passées. Le caractère comprend votre intégrité, votre motivation et votre façon d'agir avec les gens. Les deux sont vitales." | Stephen Covey a expliqué que "la confiance est fonction de deux choses : la compétence et le caractère. La compétence englobe vos capacités, vos talents et vos expériences passées. Le caractère comprend votre intégrité, votre motivation et votre façon d'agir avec les gens. Les deux sont vitales." | ||
Nous aborderons la question du caractère dans le prochain chapitre, mais la compétence est l'enjeu principal de tout recrutement au sein d'une équipe produit. La personne doit avoir les compétences nécessaires, que ce soit en tant qu'ingénieur, concepteur ou product manager. | Nous aborderons la question du caractère dans le prochain chapitre, mais la compétence est l'enjeu principal de tout recrutement au sein d'une équipe produit. La personne doit avoir les compétences nécessaires, que ce soit en tant qu'ingénieur, concepteur ou product manager. | ||
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====Caractère==== | ====Caractère==== | ||
Une fois que nous savons que le candidat possède le niveau de compétence requis, la plupart des entreprises se concentrent sur ce que l'on appelle généralement "l'adéquation culturelle". | Une fois que nous savons que le candidat possède le niveau de compétence requis, la plupart des entreprises se concentrent sur ce que l'on appelle généralement "l'adéquation culturelle". | ||
C'est probablement l'un des concepts les plus préjudiciables à vos efforts pour construire une grande organisation. | |||
Parmi le vaste vivier de personnes dans le monde, les entreprises écartent presque tout le monde, à l'exception de ceux qui sont perçus comme étant "culturellement adaptés", ce qui, bien sûr, est un concept très mal défini. | |||
Pour la plupart des organisations, "l'adéquation culturelle " est le terme politiquement correct pour ce qui se traduit essentiellement par : "engager des personnes qui ressemblent et pensent comme nous". Dans notre secteur, cela signifie généralement des hommes blancs issus d'universités de premier plan et titulaires de diplômes scientifiques, qui embauchent davantage d'hommes blancs issus d'universités de premier plan et titulaires de diplômes scientifiques. D'après mon expérience, ce n'est généralement pas conscient ou intentionnel, mais les résultats sont flagrants. | |||
J'aimerais tenter de vous convaincre que l'"adéquation culturelle" n'est pas le bon objectif ici. | |||
La plupart des gens ne savent pas que la franchise sportive la plus prospère de l'histoire n'est pas les New York Yankees, les Chicago Bulls ou Manchester United. C'est l'équipe nationale de rugby des All Blacks de Nouvelle-Zélande. Ils ont un record inégalé de domination sur le long terme (plus de cent ans). | |||
Les All Blacks ont appris il y a longtemps que le caractère compte. Ils ont donc mis en place une politique très claire et sans ambiguïté lors de l'évaluation des joueurs et des entraîneurs de leur équipe : la "règle du pas de connards". | |||
Ils comprennent que peu importe le talent exceptionnel d'un joueur ou d'un entraîneur, si c'est un connard, il sera toxique pour l'ensemble de l'équipe. | |||
(Soit dit en passant, les fans des All Blacks savent peut-être qu'ils utilisent en fait un terme plus coloré que "connard", mais comme leur terme est choquant pour certains, j'ai pris la liberté de lui substituer le terme toujours aussi imagé de "connard", que j'emprunte à l'excellent livre de Bob Sutton, professeur à Stanford, [https://www.amazon.com/Asshole-Rule-Civilized-Workplace-Surviving/dp/1600245854 The No Asshole Rule]). | |||
Ainsi, plutôt que de limiter un très grand nombre de personnes à un petit sous-ensemble qui est perçu comme "culturellement adapté", je préconise de garder un très grand nombre de personnes et de filtrer les quelques connards. | |||
L'ironie de la chose, c'est que nous savons que la compétence et le caractère sont essentiels pour établir la confiance nécessaire, et pourtant de nombreuses entreprises et managers embauchent soit des personnes qui sont "culturellement adaptées" mais pas compétentes, soit des connards parce qu'ils pensent qu'ils sont exceptionnellement compétents. | |||
L'une des conséquences involontaires et néfastes du recrutement de personnes "comme nous" est qu'elles pensent comme nous. Ce n'est pas que votre façon de penser soit mauvaise, mais ce dont nous avons vraiment besoin, c'est de personnes qui pensent différemment de nous. C'est l'un des avantages les plus tangibles et les plus immédiats de la diversité au sein de votre équipe. Les chances de résoudre des problèmes difficiles augmentent considérablement si vous pouvez aborder le problème sous plusieurs angles. | |||
Ainsi, plutôt que de rechercher des personnes comme vous, mettez un point d'honneur à rechercher des personnes qui ne sont clairement pas comme vous. Des personnes qui viennent d'environnements différents. Des personnes qui ont reçu une éducation différente. Des personnes ayant des expériences professionnelles différentes. Des personnes ayant des expériences de vie différentes. | |||
Je pense que si l'on considère les candidats sous cet angle, il est possible de trouver d'excellents candidats dans le monde entier. Souvent, ils se cachent à la vue de tous dans votre propre entreprise. Assurez-vous simplement qu'ils sont compétents et qu'ils ne sont pas des connards. | |||
==Résumé== | |||
Les meilleures équipes sont composées de personnes ordinaires qui sont émancipées et inspirées. | |||
Elles sont émancipées pour résoudre des problèmes difficiles d'une manière qui satisfait leurs clients tout en étant efficace pour leur entreprise. | |||
Ils sont inspirés par des idées et des techniques pour évaluer rapidement ces idées afin de découvrir des solutions qui fonctionnent : elles apportent de la valeur, sont utilisables, faisables et viables. | |||
Les équipes véritablement émancipées qui produisent des résultats extraordinaires n'ont pas besoin de recruter des personnes exceptionnelles. En revanche, elles ont besoin de personnes compétentes, qui ne sont pas des connards, afin de pouvoir établir la confiance nécessaire avec leurs coéquipiers et avec le reste de l'entreprise. | |||
Les équipes véritablement émancipées ont également besoin d'un contexte métier provenant du leadership - en particulier de la vision produit - et du soutien de leur management, en particulier d'un coaching continu, et ont ensuite la possibilité de trouver la meilleure façon de résoudre les problèmes qui leur ont été assignés. | |||
Je prévois d'écrire davantage sur les nombreux sujets soulevés dans cette publication, mais j'espère que vous pourrez vous poser la question de savoir si votre équipe est réellement émancipée : | |||
# Votre équipe est-elle composée de personnes compétentes, ayant du caractère et disposant de l'ensemble des compétences dont vous avez besoin (typiquement, un product manager, un concepteur produit et des ingénieurs) ? | |||
# Vous confie-t-on des problèmes à résoudre, plutôt que des listes de features à développer ? | |||
# Êtes-vous responsabilisé pour fournir des résultats métiers (''outcomes'') plutôt que de livrer des features (''output'') ? | |||
J'espère que vous travaillez dans un environnement où c'est le cas pour vos équipes produits. Si ce n'est pas le cas, je dirais que l'avenir de votre entreprise dépend de la productivité et de l'innovation continue qui découlent de ce modèle de travail. | |||
