Equipes Produit émancipées

Auteur : Marty Cagan, fondateur, partenaire - produit chez SVPG
Source : Empowered Product Teams
Date : 31/08/2018

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Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 14/11/2022

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Traduction :

Note : ceci est la version texte d'un discours que j'ai commencé à tenir récemment lors de conférences, de réunions produits et de réunions d'équipes dirigeantes d'entreprises. Il s'agit d'une longue lecture, mais je pense qu'il s'agit d'un sujet d'une importance cruciale, et il met en évidence un grand nombre de sujets sur lesquels je vais écrire davantage dans les mois à venir.

Introduction

Le thème principal de mon travail, et le sujet central de mon livre INSPIRED, est la découverte de produits.

Quelles sont les compétences et les techniques utilisées par les meilleures équipes produits dans les meilleures entreprises de produits pour résoudre les problèmes technologiques difficiles ? J'adore ce sujet, et parmi les différents risques (valeur, utilisabilité, faisabilité et viabilité), les différentes formes de prototypes pour s'attaquer à ces risques, et les nombreuses techniques qualitatives et quantitatives pour tester ces prototypes, il y a tant à dire.

Cependant, au fil des ans, j'ai constaté que de nombreuses équipes maîtrisent les techniques de découverte de produits, mais ne sont pas en mesure de les appliquer réellement et de travailler comme elles le devraient.

Même si je déteste l'admettre, apprendre à une équipe comment fonctionnent les grandes équipes ne représente que la moitié du problème, et c'est la moitié la plus facile.

Le problème est qu'elles ne sont souvent pas autorisées à travailler comme elles le devraient. Plus précisément, dans de nombreuses entreprises, elles ne sont pas vraiment émancipées pour travailler comme elles le devraient.

Beaucoup d'entre nous, dans le secteur, décrivent cette différence comme étant une question de "culture", c'est-à-dire que les entreprises qui y parviennent sont réputées avoir une culture ou un état d'esprit axé sur les produits, tandis que celles qui ne le font pas sont réputées avoir une culture ou un état d'esprit axé sur l'informatique ou les projets.

Mais j'en suis venu à croire que ce n'est pas particulièrement utile. Amazon, Google, Apple et Netflix sont toutes des entreprises de produits très fortes, mais elles ont toutes des cultures très différentes.

Ne vous méprenez pas, je continue à penser que la culture est extrêmement importante, mais les grandes entreprises de produits ont quelque chose de plus fondamental et de plus spécifique. Il s'agit en fait de leur vision des gens et de la façon dont ils doivent travailler ensemble pour résoudre les problèmes.

Dans cet article, je souhaite partager quelques leçons importantes que j'ai apprises sur cet aspect particulier de la culture qui fait une si grande différence dans les résultats.

Équipes extraordinaires

Je soutiens depuis longtemps que l'innovation est une question d'équipe. Mais plutôt que de se concentrer sur les techniques utilisées par ces équipes, examinons le rôle ou le but réel de l'équipe dans l'organisation au sens large.

Dans la plupart des entreprises, les équipes technologiques existent "pour servir l'entreprise". C'est très souvent la phrase exacte que vous entendrez. Mais même si elles ne sont pas explicites à ce sujet, les différentes parties de l'entreprise finissent par définir ce qui est réellement construit par les équipes technologiques.

En revanche, dans les organisations de produits fortes, les équipes existent dans un but très différent. Elles existent "pour servir les clients, d'une manière qui répond aux besoins de l'entreprise".

Il s'agit d'une différence très profonde, qui a un impact sur presque tout ce qui concerne l'équipe et son mode de fonctionnement, et qui se traduit par une motivation et un moral beaucoup plus élevés, et surtout, par un niveau d'innovation plus constant, et la valeur qui en résulte pour les clients et pour l'entreprise.

Le plus étrange, c'est que les vertus des équipes véritablement émancipées ne sont pas un secret. En fait, il existe de nombreux livres et articles très inspirants qui décrivent pourquoi ces types d'équipes sont tellement plus efficaces en matière d'innovation et de résolution de problèmes difficiles.

Bien que j'aie trouvé ces livres inspirants et qu'ils valent la peine d'être lus, la plupart des entreprises n'ont pas été convaincues d'émanciper leurs équipes de manière concrète. Comment cela se fait-il ?

Lorsque je pose la question aux PDG et autres dirigeants clés de ces organisations, la réponse se résume généralement à un mot : la confiance.

Les dirigeants ne font pas confiance à leurs équipes. Plus précisément, ils ne croient pas avoir le niveau de personnes dont ils ont besoin au sein de leurs équipes pour les émanciper réellement. Ils pensent donc, avec les autres dirigeants clés de l'entreprise, qu'ils doivent diriger les équipes de manière très stricte. C'est ce qu'on appelle le modèle de gestion "commandement et contrôle".

Lorsque je demande à ces dirigeants pourquoi ils ne mettent pas en place des personnes en qui ils ont confiance, ils répondent généralement qu'ils ne peuvent pas trouver, ne peuvent pas se permettre ou ne peuvent pas attirer le niveau de personnes que Google, Amazon, Apple et Netflix embauchent.

Je leur fais alors remarquer qu'ils seraient surpris de voir à quel point la grande majorité des membres des équipes produits de ces entreprises sont en fait ordinaires, et que la différence importante se situe peut-être ailleurs.

Peut-être que ces entreprises fortes ont des points de vue différents sur la manière de tirer parti de leur talent afin d'aider leurs employés ordinaires à atteindre leur véritable potentiel et à obtenir, ensemble, des résultats extraordinaires.

Leadership vs Management

Lorsque les entreprises de produits technologiques ont adopté les méthodes Agile au cours des 10 à 15 dernières années, de nombreux managers se sont demandés s'ils étaient encore nécessaires puisque les membres des équipes sont censés jouer un rôle beaucoup plus actif dans leur façon de travailler.

Je me rends compte que c'est contre-intuitif pour beaucoup de gens, mais passer à des équipes véritablement émancipées nécessite de s'éloigner du modèle de gestion de commandement et de contrôle, mais cela ne signifie pas que vous avez besoin de moins de dirigeants et de managers, cela signifie que vous avez besoin de dirigeants et de managers plus forts.

Il est en fait plus facile pour un manager de faire du micro management dans l'ancien style de commandement et de contrôle. Il n'est pas difficile d'assigner à une équipe une liste d'activités, ou une liste de features à construire, et de lui dire de faire le travail aussi vite qu'elle le peut.

Si ce style de commandement et de contrôle peut être plus facile pour le manager, il conduit directement à des équipes de mercenaires et à une absence de responsabilisation au sens propre.

Le leadership et le management sont souvent mis dans le même sac, et il est vrai que de nombreux leaders sont également des managers, mais les responsabilités sont très différentes. Les deux sont essentiels pour créer un environnement d'équipes véritablement émancipées, et j'aimerais aborder chacun d'entre eux à tour de rôle.

Le rôle du leadership

Le thème d'un leadership fort est un sujet majeur en soi, qui mérite des livres entiers. Mais il existe une différence claire et visible entre les entreprises de produits forts et la plupart des entreprises.

L'objectif d'un leadership fort est d'inspirer et de motiver l'organisation. Cela implique cinq responsabilités majeures :

Vision produit

La vision produit est l'objectif commun de l'organisation produit. Il peut y avoir une centaine d'équipes produits pluridisciplinaires, mais elles essaient toutes d'aller dans la même direction et de contribuer, à leur manière, à la résolution d'un problème plus global.

Certaines équipes considèrent la vision produit comme leur "étoile du nord", dans le sens où, quelle que soit l'équipe à laquelle vous appartenez et sur quoi vous travaillez spécifiquement, vous pouvez tous voir et suivre l'étoile du nord afin de savoir comment votre travail contribue à un ensemble plus important.

La vision produit donne à l'organisation un but, et nous ne voulons dans notre organisation que des personnes enthousiastes et dévouées à cette vision - des missionnaires. Plus d'informations à ce sujet ci-dessous.

Stratégie produit

La stratégie produit fait référence à notre plan pour réaliser notre vision produit. Le plan ne fait pas référence à un calendrier détaillé, bien qu'il puisse inclure des jalons importants. La stratégie doit être convaincante et bien argumentée. En l'absence de stratégie, deux mauvaises choses se produisent : les équipes se débattent parce qu'elles ne voient pas le chemin à suivre pour passer de leur situation actuelle à la vision produit à 5 ou 10 ans ; et elles essaient trop souvent de satisfaire trop de types de clients dans un seul produit et elles finissent par ne satisfaire personne.

Principes du produit

Les principes de produit concernent la nature des produits que votre organisation pense devoir fabriquer. Les principes reflètent les valeurs de l'organisation, ainsi que certaines décisions stratégiques qui aident les équipes à prendre les bonnes décisions lorsqu'elles sont confrontées à des arbitrages difficiles.

Priorités du produit

Il y a toujours beaucoup plus de choses que l'on veut faire que ce que l'on peut faire dans un laps de temps donné, et c'est aux dirigeants de prendre la décision d'établir des priorités de haut niveau pour énoncer clairement ce qui est le plus important. Si l'organisation utilise les OKRs, c'est ici que les dirigeants de l'organisation définissent les objectifs et les résultats clés pour l'ensemble de l'organisation.

Évangélisation produit

Un autre rôle sous-estimé des dirigeants consiste à communiquer la vision, à la fois à l'organisation des produits, mais aussi à l'ensemble de l'entreprise. Si nous voulons des équipes de missionnaires, il est essentiel que chaque personne dans l'organisation comprenne et soit convaincue - ils doivent être de vrais croyants. Cela passe par une croisade permanente d'évangélisation - dans le cadre du recrutement, des réunions de l'ensemble du personnel, des déjeuners d'équipe, des entretiens individuels et de toutes les activités intermédiaires.

Plus l'organisation est grande, plus il est essentiel d'être très bon dans l'évangélisation, et il est important que les dirigeants comprennent que l'évangélisation n'est jamais "terminée". Elle doit être une démarche permanente.

John Doerr, le célèbre capital-risqueur et champion des OKRs, aime expliquer que "nous avons besoin d'équipes de missionnaires, pas d'équipes de mercenaires".

Il s'agit d'une caractéristique essentielle des équipes émancipées. Nous voulons nous assurer que chaque membre de l'équipe a rejoint l'équipe parce qu'il croit sincèrement en notre objectif global.

Normalement, c'est la vision produit qui décrit cet objectif pour lequel les gens s'engagent, mais d'une manière ou d'une autre, nous devons nous assurer que les membres de l'équipe y croient.

Si votre vision consiste à mettre sur le marché de masse des voitures électriques, nous avons besoin de personnes prêtes à faire le pas de la foi pour croire que cela est à la fois possible et utile. Notez que ce n'est pas un problème si la personne que vous recrutez a des opinions différentes sur ce qui pourrait fonctionner pour nous permettre de mettre sur le marché de masse des voitures électriques, mais il n'est pas utile, par exemple, d'embaucher un défenseur des moteurs à combustion interne.

Le rôle du management

Il existe bien sûr de nombreux types de "managers" dans une entreprise. Je suis intéressé ici par les personnes responsables du recrutement et du développement des membres actuels des équipes pluridisciplinaires de produits.

Il s'agit généralement du directeur du product management, du directeur de la conception de l'expérience utilisateur, ainsi que des responsables et directeurs de l'ingénierie. Je ne m'intéresse pas ici aux managers de niveau supérieur (managers de managers) ou aux managers sans personnes à manager (comme les product managers ou les product marketing managers).

Si vous voulez avoir des équipes produits réellement émancipées, votre succès dépend directement de ces managers de premier niveau.

Il est important que ces managers comprennent et puissent communiquer efficacement la vision, la stratégie, les principes et les priorités des hauts dirigeants, mais au-delà de cela, ces managers ont trois responsabilités d'une importance capitale :

Recrutement

Il s'agit des personnes que nous tenons responsables du recrutement des équipes produits. Cela signifie qu'il faut rechercher, recruter, interviewer, intégrer, évaluer et, si nécessaire, remplacer les membres des équipes. Si vous avez une fonction RH dans votre entreprise, elle est là pour soutenir les managers dans ces activités, mais elle ne remplace en aucun cas le manager dans ces responsabilités.

Coaching

Le coaching est probablement l'élément le plus important, et pourtant le plus souvent négligé, d'un management performant. Il s'agit au minimum d'un entretien hebdomadaire en tête-à-tête avec les personnes qui vous sont rattachées en tant que manager de personnes.

La responsabilité la plus importante de tout manager de personnes est de développer les compétences de ses collaborateurs. Cela ne signifie absolument pas qu'il faut les micro-manager. Il s'agit de comprendre leurs progrès chaque semaine et de leur fournir des orientations sur les leçons apprises, la suppression des obstacles et surtout ce que l'on appelle grossièrement "relier les points".

Par exemple, disons que vous êtes le manager de la conception des produits et que vous rencontrez chaque semaine pendant une heure environ chacun des six concepteurs de produits qui travaillent pour vous. Ces 6 concepteurs de produits sont installés dans leurs équipes pluridisciplinaires de produits (parce que la conception est une activité de premier ordre et qu'en tant que telle, elle doit être présente aux côtés du product manager et des ingénieurs lorsqu'ils abordent et résolvent des problèmes difficiles). Mais même si ce concepteur est exceptionnellement compétent, comment peut-on s'attendre à ce qu'il suive ce qui se passe avec toutes les autres équipes produits ? Que faire si la conception sur laquelle il travaille en ce moment est d'une certaine manière incohérente ou incompatible avec les solutions en cours dans les autres équipes ? Le manager de la conception est censé signaler ces contradictions et réunir les concepteurs concernés pour qu'ils envisagent la situation dans son ensemble et l'impact des différentes solutions sur l'utilisateur.

Plus généralement, chaque membre d'une équipe produit mérite d'avoir quelqu'un qui s'engage à l'aider à s'améliorer dans son métier. C'est pourquoi, dans la grande majorité des organisations de produits technologiques fortes, les ingénieurs sont sous la responsabilité de managers d'ingénierie expérimentés, les concepteurs sont sous la responsabilité de managers de conception expérimentés et les chefs produits sont sous la responsabilité de managers produits expérimentés.

Objectifs

La troisième responsabilité des managers de personnes est de s'assurer que chaque équipe produit dispose d'un ensemble d'objectifs clairs et pertinents qui lui ont été assignés (généralement tous les trimestres) et qui précisent les problèmes qu'on leur demande de résoudre. La technique la plus courante à cet égard est la méthode OKR.

C'est là que l'émancipation devient une réalité, et pas seulement un mot à la mode. L'équipe se voit confier un petit nombre de problèmes importants à résoudre (les objectifs). L'équipe examine les problèmes et propose des mesures claires de réussite (les résultats clés). Les managers peuvent avoir besoin d'itérer avec leurs équipes et d'autres personnes pour essayer de parvenir à une couverture aussi large que possible des OKR de l'organisation.

L'épreuve décisive de l'émancipation est que l'équipe est capable de décider de la meilleure façon de résoudre les problèmes qui lui ont été assignés (les objectifs).

Il faut des managers forts pour avoir suffisamment confiance en eux et être suffisamment sûrs d'eux pour vraiment émanciper les personnes qui travaillent pour eux, et pour prendre du recul et laisser l'équipe s'attribuer le mérite de ses succès.

En supposant que nous disposons d'un leadership et d'un management compétents, nous pouvons maintenant revenir aux personnes réelles des équipes produits.

Des personnes ordinaires

Lorsque je discute avec les dirigeants et les managers qui ne font pas confiance aux membres de leurs équipes, je constate qu'ils ont souvent une vision très archaïque, et à mon avis nuisible, des types de personnes à rechercher.

Je demande donc à ces leaders et managers d'envisager une approche très différente du recrutement.

Tout d'abord, lorsque je parle de "personnes ordinaires", je ne veux pas dire que vous pouvez embaucher n'importe qui dans la rue et en faire des membres d'équipes extraordinaires. Ils doivent avoir les compétences nécessaires pour réussir.

Cependant, je suggère qu'au lieu d'être obsédé par le fait d'être "culturellement adapté", de trouver des employés soi-disant "X10", ou de penser que vous devez embaucher des personnes ayant une connaissance approfondie de votre domaine, concentrez-vous plutôt sur ce que je vais décrire.

Pour être clair, les employés X10 existent bel et bien. Il s'agit de personnes qui ont démontré leur capacité à apporter une contribution de l'ordre de 10 fois supérieure à celle de leurs pairs. Cependant, ce n'est pas un secret que le fait d'avoir un employé X10 ne se traduit pas nécessairement par des résultats X10. En effet, dans notre secteur, les résultats proviennent des équipes produits et, en fait, si cet employé X10 adopte des comportements toxiques, vous risquez de causer beaucoup plus de dommages que de bénéfices.

Discutons des caractéristiques que vous devez prendre en compte lors du recrutement et de la constitution d'équipes produits fortes et pluridisciplinaires :

Compétence

Stephen Covey a expliqué que "la confiance est fonction de deux choses : la compétence et le caractère.  La compétence englobe vos capacités, vos talents et vos expériences passées. Le caractère comprend votre intégrité, votre motivation et votre façon d'agir avec les gens. Les deux sont vitales."

Nous aborderons la question du caractère dans le prochain chapitre, mais la compétence est l'enjeu principal de tout recrutement au sein d'une équipe produit. La personne doit avoir les compétences nécessaires, que ce soit en tant qu'ingénieur, concepteur ou product manager.

C'est souvent là que de nombreuses organisations plantent les germes de leurs futures difficultés.

Vous avez sans doute entendu le vieil adage selon lequel "les A embauchent les A, mais les B embauchent les C". Un manager qui n'est pas lui-même un product manager, un designer ou un ingénieur expérimenté est mal armé pour évaluer un candidat, et il est facile de voir comment l'entreprise peut finir par embaucher quelqu'un qui n'est pas compétent pour le poste. De plus, sans l'expérience nécessaire, le manager recruteur n'est pas en mesure d'encadrer et de développer les compétences de cette personne.

Normalement, nous recrutons en fonction des compétences, mais il n'y a rien de mal à recruter sur la base du potentiel, mais si et seulement si le manager recruteur est prêt et capable de s'engager à coacher activement cette personne pour qu'elle devienne compétente, et s'il échoue, de lui trouver un autre emploi. C'est un engagement important en termes de temps et d'efforts de la part du manager recruteur.

Le recrutement est l'une des trois responsabilités clés du management, mais pour être clair, il est absolument essentiel de garantir la compétence. Sans la compétence, la personne et l'équipe ne peuvent pas s'attendre à recevoir la confiance de la direction ou du leadership. Il n'y a donc pas d'émancipation véritable et pérenne sans compétence.

Caractère

Une fois que nous savons que le candidat possède le niveau de compétence requis, la plupart des entreprises se concentrent sur ce que l'on appelle généralement "l'adéquation culturelle".

C'est probablement l'un des concepts les plus préjudiciables à vos efforts pour construire une grande organisation.

Parmi le vaste vivier de personnes dans le monde, les entreprises écartent presque tout le monde, à l'exception de ceux qui sont perçus comme étant "culturellement adaptés", ce qui, bien sûr, est un concept très mal défini.

Pour la plupart des organisations, "l'adéquation culturelle " est le terme politiquement correct pour ce qui se traduit essentiellement par : "engager des personnes qui ressemblent et pensent comme nous". Dans notre secteur, cela signifie généralement des hommes blancs issus d'universités de premier plan et titulaires de diplômes scientifiques, qui embauchent davantage d'hommes blancs issus d'universités de premier plan et titulaires de diplômes scientifiques. D'après mon expérience, ce n'est généralement pas conscient ou intentionnel, mais les résultats sont flagrants.

J'aimerais tenter de vous convaincre que l'"adéquation culturelle" n'est pas le bon objectif ici.

La plupart des gens ne savent pas que la franchise sportive la plus prospère de l'histoire n'est pas les New York Yankees, les Chicago Bulls ou Manchester United. C'est l'équipe nationale de rugby des All Blacks de Nouvelle-Zélande. Ils ont un record inégalé de domination sur le long terme (plus de cent ans).

Les All Blacks ont appris il y a longtemps que le caractère compte. Ils ont donc mis en place une politique très claire et sans ambiguïté lors de l'évaluation des joueurs et des entraîneurs de leur équipe : la "règle du pas de connards".

Ils comprennent que peu importe le talent exceptionnel d'un joueur ou d'un entraîneur, si c'est un connard, il sera toxique pour l'ensemble de l'équipe.

(Soit dit en passant, les fans des All Blacks savent peut-être qu'ils utilisent en fait un terme plus coloré que "connard", mais comme leur terme est choquant pour certains, j'ai pris la liberté de lui substituer le terme toujours aussi imagé de "connard", que j'emprunte à l'excellent livre de Bob Sutton, professeur à Stanford, The No Asshole Rule).

Ainsi, plutôt que de limiter un très grand nombre de personnes à un petit sous-ensemble qui est perçu comme "culturellement adapté", je préconise de garder un très grand nombre de personnes et de filtrer les quelques connards.

L'ironie de la chose, c'est que nous savons que la compétence et le caractère sont essentiels pour établir la confiance nécessaire, et pourtant de nombreuses entreprises et managers embauchent soit des personnes qui sont "culturellement adaptées" mais pas compétentes, soit des connards parce qu'ils pensent qu'ils sont exceptionnellement compétents.

L'une des conséquences involontaires et néfastes du recrutement de personnes "comme nous" est qu'elles pensent comme nous. Ce n'est pas que votre façon de penser soit mauvaise, mais ce dont nous avons vraiment besoin, c'est de personnes qui pensent différemment de nous. C'est l'un des avantages les plus tangibles et les plus immédiats de la diversité au sein de votre équipe. Les chances de résoudre des problèmes difficiles augmentent considérablement si vous pouvez aborder le problème sous plusieurs angles.

Ainsi, plutôt que de rechercher des personnes comme vous, mettez un point d'honneur à rechercher des personnes qui ne sont clairement pas comme vous. Des personnes qui viennent d'environnements différents. Des personnes qui ont reçu une éducation différente. Des personnes ayant des expériences professionnelles différentes. Des personnes ayant des expériences de vie différentes.

Je pense que si l'on considère les candidats sous cet angle, il est possible de trouver d'excellents candidats dans le monde entier. Souvent, ils se cachent à la vue de tous dans votre propre entreprise. Assurez-vous simplement qu'ils sont compétents et qu'ils ne sont pas des connards.

Résumé

Les meilleures équipes sont composées de personnes ordinaires qui sont émancipées et inspirées.

Elles sont émancipées pour résoudre des problèmes difficiles d'une manière qui satisfait leurs clients tout en étant efficace pour leur entreprise.

Ils sont inspirés par des idées et des techniques pour évaluer rapidement ces idées afin de découvrir des solutions qui fonctionnent : elles apportent de la valeur, sont utilisables, faisables et viables.

Les équipes véritablement émancipées qui produisent des résultats extraordinaires n'ont pas besoin de recruter des personnes exceptionnelles. En revanche, elles ont besoin de personnes compétentes, qui ne sont pas des connards, afin de pouvoir établir la confiance nécessaire avec leurs coéquipiers et avec le reste de l'entreprise.

Les équipes véritablement émancipées ont également besoin d'un contexte métier provenant du leadership - en particulier de la vision produit - et du soutien de leur management, en particulier d'un coaching continu, et ont ensuite la possibilité de trouver la meilleure façon de résoudre les problèmes qui leur ont été assignés.

Je prévois d'écrire davantage sur les nombreux sujets soulevés dans cette publication, mais j'espère que vous pourrez vous poser la question de savoir si votre équipe est réellement émancipée :

1. Votre équipe est-elle composée de personnes compétentes, ayant du caractère et disposant de l'ensemble des compétences dont vous avez besoin (typiquement, un product manager, un concepteur produit et des ingénieurs) ?
2. Vous confie-t-on des problèmes à résoudre, plutôt que des listes de features à développer ?
3. Êtes-vous responsabilisé pour fournir des résultats métiers (outcomes) plutôt que de livrer des features (output) ?

J'espère que vous travaillez dans un environnement où c'est le cas pour vos équipes produits. Si ce n'est pas le cas, je dirais que l'avenir de votre entreprise dépend de la productivité et de l'innovation continue qui découlent de ce modèle de travail.