« Le Continuum du Conflit » : différence entre les versions
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Auteur : Steve Marshall<br/> | Auteur : Steve Marshall<br/> | ||
Source : [https://www.linkedin.com/pulse/conflict-continuum-steve-marshall/ The Conflict Continuum]<br/> | Source : [https://www.linkedin.com/pulse/conflict-continuum-steve-marshall/ The Conflict Continuum]<br/> | ||
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[[Fichier:Patrick-lencioni.jpeg|border|left|100px]]À l'heure actuelle, certains d'entre vous êtes peut-être fatigués du culte de Patrick Lencioni, auteur de nombreux livres de management sur la façon de créer des organisations durables et performantes. Je suppose que mon raisonnement tient la route : c'est parce que ce qu'il dit a du sens ! Il y a tellement de critères quantitatifs dans le monde de l'entreprise pour soutirer encore plus de performance des personnes, des machines et des technologies. Lencioni postule que même les organisations et les entreprises les plus performantes au monde ne fonctionnent qu'à 60% de leur potentiel réel. Les 40% restants se situent du côté qualitatif du revers de la médaille et sont apparemment plus difficiles à mesurer selon les termes traditionnels de l'entreprise, de sorte que la plupart des leaders et dirigeants se concentrent davantage sur l’aspect quantitatif du compte de résultat.<br/> | [[Fichier:Patrick-lencioni.jpeg|border|left|100px|link=]]À l'heure actuelle, certains d'entre vous êtes peut-être fatigués du culte de Patrick Lencioni, auteur de nombreux livres de management sur la façon de créer des organisations durables et performantes. Je suppose que mon raisonnement tient la route : c'est parce que ce qu'il dit a du sens ! Il y a tellement de critères quantitatifs dans le monde de l'entreprise pour soutirer encore plus de performance des personnes, des machines et des technologies. Lencioni postule que même les organisations et les entreprises les plus performantes au monde ne fonctionnent qu'à 60% de leur potentiel réel. Les 40% restants se situent du côté qualitatif du revers de la médaille et sont apparemment plus difficiles à mesurer selon les termes traditionnels de l'entreprise, de sorte que la plupart des leaders et dirigeants se concentrent davantage sur l’aspect quantitatif du compte de résultat.<br/> | ||
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'''L'institut Gallup'''<br/> | '''L'institut Gallup'''<br/> | ||
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Voici quelque chose d'autre à mâcher pour ces leaders et pour vous. Dans un article précédent du 8 novembre 2014, j'ai mentionné des statistiques tirées de l'enquête menée par l'institut Gallup sur le marché du travail américain sur une période de 15 ans allant de 2000 à 2015. Cela montre que 70% des travailleurs américains ne sont engagés émotionnellement, et ne font un travail qui exploite leur plein potentiel et seulement 30% aiment ou trouvent un but dans ce qu'ils font tous les jours. Vous pensez toujours que vous pouvez obtenir ces 40% de vos employés en pesant de tout votre poids et en leur demandant de travailler plus dur ? Cela semble discutable, n'est-ce pas ?<br/> | Voici quelque chose d'autre à mâcher pour ces leaders et pour vous. Dans un article précédent du 8 novembre 2014, j'ai mentionné des statistiques tirées de l'enquête menée par l'institut Gallup sur le marché du travail américain sur une période de 15 ans allant de 2000 à 2015. Cela montre que 70% des travailleurs américains ne sont engagés émotionnellement, et ne font un travail qui exploite leur plein potentiel et seulement 30% aiment ou trouvent un but dans ce qu'ils font tous les jours. Vous pensez toujours que vous pouvez obtenir ces 40% de vos employés en pesant de tout votre poids et en leur demandant de travailler plus dur ? Cela semble discutable, n'est-ce pas ?<br/> | ||
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[[Fichier:Work-harder.jpeg|border]]<br/> | [[Fichier:Work-harder.jpeg|border|link=]]<br/> | ||
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'''Création d'équipes très performantes'''<br/> | '''Création d'équipes très performantes'''<br/> | ||
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'''Facile à dire ; Plus difficile à faire ?'''<br/> | '''Facile à dire ; Plus difficile à faire ?'''<br/> | ||
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[[Fichier:Pyramide-lencioni.jpeg|border|left|300px]]Oui et non. Comme pour tout voyage de vie utile, la première étape est la plus importante. En tant que leader, il est essentiel d’avoir votre première équipe à bord. Préparez-vous également à certains départs ; certains ne seront pas à la hauteur, et ce n'est pas grave ; laissez-les partir et trouvez ceux qui le seront. Les cinq qualités les plus essentielles d’une équipe hautement performante sont :<br/> | [[Fichier:Pyramide-lencioni.jpeg|border|left|300px|link=]]Oui et non. Comme pour tout voyage de vie utile, la première étape est la plus importante. En tant que leader, il est essentiel d’avoir votre première équipe à bord. Préparez-vous également à certains départs ; certains ne seront pas à la hauteur, et ce n'est pas grave ; laissez-les partir et trouvez ceux qui le seront. Les cinq qualités les plus essentielles d’une équipe hautement performante sont :<br/> | ||
1. Confiance<br/> | 1. Confiance<br/> | ||
2. Conflit<br/> | 2. Conflit<br/> | ||
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Le sujet de la confiance peut prendre tout un blog, mais ce sera pour une autre fois. Aujourd'hui, je veux me concentrer sur le deuxième obstacle le plus important à la création d'une équipe performante : le conflit.<br/> | Le sujet de la confiance peut prendre tout un blog, mais ce sera pour une autre fois. Aujourd'hui, je veux me concentrer sur le deuxième obstacle le plus important à la création d'une équipe performante : le conflit.<br/> | ||
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'''La peur du conflit'''<br/> | '''La peur du conflit'''<br/> | ||
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Il y a trente ans, Thomas Kilmann a créé un système de mesure de la prédisposition des personnes à résoudre un conflit. Pas de surprise ; cela s'appelle l'Inventaire des Conflits par Thomas Kilmann ou le TKI. Il a postulé que les gens tombent dans l'un des cinq modes de lorsqu'ils résolvent des conflits ; ou, tout au moins, l'un ou plusieurs de ces modes peuvent dominer leur style individuel. À l’aide de 40 questions et d'un algorithme, il a mis au point un graphique à barres qui décrit les modes que les gens choisissent d’abord lorsqu'ils tentent de résoudre un conflit. Le rapport ressemble à celui ci-dessous :<br/> | Il y a trente ans, Thomas Kilmann a créé un système de mesure de la prédisposition des personnes à résoudre un conflit. Pas de surprise ; cela s'appelle l'Inventaire des Conflits par Thomas Kilmann ou le TKI. Il a postulé que les gens tombent dans l'un des cinq modes de lorsqu'ils résolvent des conflits ; ou, tout au moins, l'un ou plusieurs de ces modes peuvent dominer leur style individuel. À l’aide de 40 questions et d'un algorithme, il a mis au point un graphique à barres qui décrit les modes que les gens choisissent d’abord lorsqu'ils tentent de résoudre un conflit. Le rapport ressemble à celui ci-dessous :<br/> | ||
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[[Fichier:TKI.jpeg|border| | [[Fichier:TKI.jpeg|border|700px|link=]]<br/> | ||
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[[Fichier:TKI-graph.jpeg|border| | [[Fichier:TKI-graph.jpeg|border|700px|link=]]<br/> | ||
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''La première étape est la Compréhension :''<br/> | |||
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Une fois que les gens ont pris conscience des styles de conflit des uns et des autres, et avec la grille de lecture d'un facilitateur, l'engagement d'un travail d'équipe qui soit concret et significatif peut avoir lieu, où les problèmes de l'entreprise peuvent être discutés et résolus en ayant des conflits, pas en les évitant.<br/> | |||
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''La deuxième étape est la suivante :''<br/> | |||
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Créer des règles d’engagement pour l’équipe et des normes de conflit pour guider l’équipe vers un conflit sain. Mais ce sera pour la semaine prochaine. Restez à l'écoute. | |||
