Une "mauvaise" stratégie. Pourquoi ?
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Auteur : John Cutler
Source : TBM 275: "Bad" Strategy. Why?
Date : 01/03/2024
Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 02/03/2024
Crédit : Vincent Billon
Traduction :
Je parle souvent à des personnes qui déplorent que la stratégie de leur entreprise ne corresponde pas aux descriptions d'une "bonne stratégie" dont il est question dans les livres, les conférences, les recherches et les exemples populaires. "Avec toutes les informations disponibles, pourquoi n'avons-nous pas de véritable stratégie ?" L'écart entre ce qu'ils croient possible et ce qui existe dans leur entreprise est important.
Voici quelques éléments à prendre en compte.
- Une entreprise n'a pas de stratégie. Les individus qui la composent ont des stratégies. Les individus peuvent être plus ou moins doués pour persuader les autres d'adopter leur stratégie - ou fusionner et adapter les stratégies - mais il n'y a pas de stratégie unique.
- Ce que vous voyez communiqué au sein de l'entreprise n'est pas la stratégie proprement dite. Il s'agit d'un récit négocié, et il y a de fortes chances que vous ne connaissiez pas toutes les informations et le contexte qui sous-tendent ces négociations implicites et explicites.
- Pour poursuivre cette réflexion, la stratégie elle-même est une négociation. Cela peut sembler hérétique (en particulier pour les experts en stratégie). Ne devrions-nous pas poursuivre la bonne stratégie de manière objective ? En réalité, la stratégie objectivement et théoriquement la plus juste risque d'entrer trop fortement en conflit avec le statu quo. Les changements stratégiques ont des gagnants et des perdants, des bons et des mauvais côtés, des menaces et des promesses. "La question de savoir ce qui est bon pour qui est cruciale. Ce qui convient à un designer débutant au cours des deux premières années de sa carrière n'est pas forcément la même chose que ce qui convient au directeur financier. C'est pourquoi il peut être beaucoup plus facile de payer une société extérieure pour qu'elle vous présente la stratégie. Il est ainsi plus facile de l'accepter.
- Pour certains groupes de personnes au sein de l'entreprise, les risques liés à une stratégie fondée sur l'opinion, c'est-à-dire optimiste, axée sur l'essentiel, à long terme, ne sont pas satisfaisants et ne valent pas la peine d'être pris en compte. Elle ne répond pas à leurs besoins. D'un point de vue probabiliste, l'option neutre 6 sur 10 est tout à fait acceptable. La stratégie, telle que de nombreuses personnes l'imaginent, comporte une composante à long terme. Tout le monde n'est pas prêt à suivre sur le long terme.
- Le processus de réflexion n'a pas été mis par écrit ni communiqué. La véritable stratégie se trouve dans le cerveau des gens (continu et inconscient) et est convertie en un plan, des principes ou des cibles/objectifs. Les gens se demandent parfois "Que se passe-t-il et quel est le problème ?" et élaborent un plan. La stratégie est arrivée - vous n'étiez pas dans leur tête. La même chose vous arrive probablement souvent. La plupart des stratèges les plus efficaces que j'ai rencontrés sont des stratèges internes plus intuitifs et réalistes. Ils ne se soucient guère d'en parler.
- Le grand pari a été fait, et vous devez passer à l'action. Cela peut être difficile à comprendre, mais les gens ont tendance à surestimer les options et les décisions immédiates. On considère que la stratégie est mauvaise lorsqu'elle ne permet pas d'éclairer ces décisions (ou qu'elle prescrit trop de solutions à ces problèmes). Mais en prenant du recul, on s'aperçoit souvent que l'action stratégique principale est en cours depuis de nombreuses années, qu'elle a été financée et qu'elle est en train de suivre son cours. Si l'on considère que les entreprises elles-mêmes sont des paris stratégiques dans les portefeuilles d'investissement, on commence à voir que, lorsqu'on prend du recul, de nombreux détails que l'on voit (et qui nous stressent) en tant que contrôleur interne ou manager de première ligne sont relativement peu importants.
- Bon nombre des grandes stratégies dont nous entendons parler sont des rationalisations a posteriori d'activités émergentes qui ne semblaient pas stratégiques à l'époque. Les auteurs tentent de retranscrire cette soupe émergente, et les personnes qui étaient présentes peuvent imaginer rétrospectivement que la situation était plus structurée. Mais de nombreuses entreprises célèbres ont essayé des choses, sont tombées sur quelque chose qui a fonctionné, y ont ajouté un peu de chance et ont redoublé d'efforts.
- Les choses fonctionnent trop bien pour inspirer une stratégie. Bien que l'absence de véritable stratégie puisse rendre votre rôle difficile, il est utile de garder à l'esprit toutes les choses positives qui se produisent. Y a-t-il un catalyseur qui vous incite à "être audacieux" en ce moment ? Pour vous, les répercussions sont importantes. Dans l'ensemble, il y a beaucoup d'inertie.
Que pouvez-vous faire ?
Concentrez-vous sur les décisions que vous devez prendre et mettez en place une stratégie ou demandez un contexte susceptible d'éclairer votre stratégie. Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles la stratégie de votre entreprise pourrait ne pas répondre à vos besoins, mais vous devrez progresser et pratiquer votre métier d'une manière ou d'une autre.