La carrière en Product Management
Auteur : Joaquim Torres
Source : Product management career
Date : 04/02/2021
Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 31/010/2025
Traduction :
Dans mon livre Product Management : Comment augmenter les chances de succès de votre logiciel, je décris la progression de carrière en commençant par le Business Analyst (BA) en début de carrière, avec la responsabilité de spécifier ce que l'équipe de développement produit va construire, puis en passant au Product Owner (PO) qui, en plus de spécifier, doit aussi prioriser ce que l'équipe de développement produit doit faire et, au sommet de la carrière, vient le Product Manager (PM) qui, en plus de spécifier et prioriser, doit aussi définir la vision et la stratégie du produit ou de la partie du produit dont il s'occupe.
BA, PO et PM
Une autre façon dont de nombreuses entreprises ont conçu cette évolution de carrière consiste à considérer les activités de BA et de PO comme un Product Manager Associé (APM), avec la responsabilité de spécifier et d'établir des priorités. Il s'agit de la première étape d'une carrière en Product Management.
APM et PM
Étant donné que le product management est un rôle à haute responsabilité, je recommande aux personnes qui se lancent dans cette carrière d'avoir une expérience préalable dans d'autres domaines tels que l'ingénierie, la conception ou le marketing. J'ai également vu d'excellents Product Managers venant des opérations, de l'assistance, de la gestion de projet, de la finance et même du juridique. Tout au long de ma carrière, j'ai remarqué que les personnes qui viennent de quitter l'université n'ont pas le bagage nécessaire pour être de bons product managers. Il est important d'avoir cette expérience dans d'autres domaines pour vous aider à comprendre l'impact de votre produit sur ces autres domaines.
Et après ?
La question qui se pose est la suivante : quelle est la prochaine étape ? Une personne passe d'APM à PM, puis à PM senior, mais quelle est la prochaine étape dans votre carrière dans le product management ?
Une équipe minimale de développement de produits se compose de quelques ingénieurs, généralement de deux à sept, dont l'un est plus expérimenté et joue un rôle de tech lead, ainsi que d'un product designer (PD) et d'un product manager (PM). Lorsqu'il est nécessaire de créer une deuxième équipe pour s'occuper d'une autre partie du produit, il y a deux façons de procéder à l'expansion de l'équipe :
- Augmenter le nombre d'ingénieurs, diviser et recruter PM et PD : nous pouvons scinder l'équipe d'ingénieurs en deux équipes, chacune avec un domaine d'activité, et garder temporairement le product manager et le product designer dans ces deux équipes jusqu'à ce que nous soyons en mesure de recruter un second product manager et un second product designer. Ce modèle est utilisé lorsque le périmètre de travail de la deuxième équipe est très clair.
- Recruter un PM et un PD pour faire la discovery, augmenter le nombre d'ingénieurs et scinder : dans ce cas, nous recrutons d'abord un PM et un PD supplémentaire pour travailler sur la discovery de ce que nous voulons faire avec cette deuxième équipe. Pendant ce temps, d'autres ingénieurs sont engagés pour étoffer la première équipe. À un certain stade de la discovery, lorsque l'on sait déjà clairement ce que cette deuxième équipe va faire, on scinde l'équipe. Ce modèle peut s'avérer intéressant lorsque le travail de la seconde équipe n'est pas encore clairement défini et qu'il est nécessaire d'effectuer un travail de discovery qui n'entre pas dans le cadre des activités quotidiennes du PM et du PD d'origine.
Dans les deux cas, si le Product Manager d'origine est plus expérimenté, nous pouvons embaucher un second Product Manager plus junior, voire un Associate Product Manager, et donner au Product Manager plus expérimenté la possibilité d'aider le Product Manager junior à se développer. Il s'agirait d'une première opportunité de management des personnes pour ce Product Manager plus expérimenté, si c'est ce qu'il recherche dans sa carrière. Tout en continuant à s'occuper d'un produit ou d'une partie d'un produit avec la première équipe, il peut commencer à faire l'expérience du leadership d'un autre product manager plus junior.
Après un ou deux trimestres dans cette configuration, il est possible de savoir si le product manager le plus expérimenté apprécie ce nouveau rôle, qui consiste à aider un product manager plus junior à se développer. Si ce rôle a du sens pour le PM senior, il est possible d'envisager d'ajouter d'autres Product Managers juniors pour l'aider. À ce stade, il deviendra de plus en plus difficile pour ce Product Manager de gérer un produit ou une partie d'un produit.
Je me concentre sur la carrière de product manager, mais il existe un parcours similaire dans les domaines de l'ingénierie et du product design. Le tech lead le plus expérimenté peut en venir à diriger le tech lead de l'autre équipe, tout comme le product designer le plus expérimenté peut diriger le product designer de l'autre équipe.
Group Product Manager
C'est le moment où le PM senior devient un Group Product Manager (GPM). Il s'agit de la première étape d'une carrière de Product Leader, lorsque le Product Manager ne s'occupe pas directement d'un produit ou d'une partie d'un produit et qu'il est chargé d'aider d'autres Product Managers à développer et à gérer leurs produits. C'est généralement le cas lorsque la personne dirige trois product managers ou plus et qu'il est responsable d'un ensemble de fonctionnalités, voire d'un produit entier. Dans certaines entreprises, ce poste est appelé head of product, ou product director, ou même product vice president.
Chez Conta Azul, nous avions des GPM qui s'occupaient de certaines parties du produit. L'un d'entre eux se concentrait sur les fonctions financières du produit, telles que les rapports financiers, l'émission de bordereaux bancaires, etc., tandis que l'autre s'occupait davantage des fonctions comptables et fiscales, telles que l'enregistrement des achats et des ventes, la gestion des stocks, l'émission de factures, etc.
Chez Gympass, nous avions des Product Directors qui se concentraient sur chaque acteur de notre marché. Un product director se concentrait sur les salles de sport, un autre sur les RH de nos clients et un troisième sur les employés de nos clients.
Dans une petite entreprise, le GPM peut être le niveau le plus élevé d'une carrière produit. Par exemple, dans une entreprise comptant jusqu'à 6 ou 7 PM, un seul GPM pour coordonner ces PM peut suffire. Au-delà de ce nombre, il peut être intéressant d'avoir un deuxième GPM, voire un CPO ou un VP produit qui dirige le GPM et certains PM.
En plus de diriger les PM, le GPM a également pour rôle de coordonner la définition de la vision et de la stratégie d'un groupe de produits ou de fonctionnalités. Par exemple, le product director RH chez Gympass doit diriger les PM qui travaillent sur des parties du produit RH, que nous avons appelé le Portail RH, et définir la vision future de ce Portail RH, c'est-à-dire l'objectif que nous voulons atteindre avec le Portail RH, ainsi que la stratégie, c'est-à-dire la manière d'y parvenir. Avec les PM, il est responsable de l'exécution de cette stratégie.
Leadership intérimaire
J'imagine que vous avez déjà vu une situation dans laquelle une personne est un excellent contributeur individuel, reçoit une promotion pour diriger des personnes et, parce qu'elle n'était pas préparée ou même parce qu'elle a découvert qu'elle n'aimait pas diriger des personnes, elle finit par avoir une mauvaise performance en tant que manager. Mais cette personne comprend qu'elle ne peut pas revenir en arrière, car retourner à un poste de collaborateur individuel peut être perçu comme un recul dans sa carrière, comme un échec.
Le concept d'intérim est un outil intéressant pour éviter ce genre de situation. Au lieu que la personne assume déjà un poste permanent de GPM et dirige une ou plusieurs personnes, le concept de GPM intérimaire peut être utilisé, c'est-à-dire que la personne assume ce rôle temporairement, comme un test pour voir si elle aime et se sent à l'aise dans le rôle de leader. Cet outil peut être utilisé dans n'importe quelle carrière, et pas seulement dans celle du product management. De l'ingénieur au leader ingénieur, du designer produit au leader UX, etc.
Cet outil crée un garde-fou, un filet de sécurité pour les personnes qui n'ont jamais dirigé de personnes et qui veulent essayer ce choix de carrière. Grâce à cet outil, il est possible de revenir en arrière si la personne n'aime pas cela ou ne se sent pas prête à exercer cette fonction. C'est le fameux concept de retour en arrière ou d'annulation qui permet d'annuler un changement et de revenir à la version précédente si l'on constate que le changement effectué ne fonctionne pas comme prévu.
CPO ou Product VP
Le Chief Product Officer (CPO) ou Vice-président produit est le poste le plus élevé de l'entreprise dans le domaine des produits. Il dirige les GPM ou les product directors et est responsable de la coordination de la définition de la vision et de la stratégie de tous les produits de l'entreprise, ainsi que de l'exécution de cette stratégie, en collaboration avec les GPM et les product directors. Dans certains cas, il peut être judicieux que le volet UX soit rattaché au CPO. Idéalement, compte tenu de l'importance de la stratégie numérique dans les entreprises, le poste de CPO devrait relever du CEO et avoir accès aux membres du conseil d'administration.
Carrière en Product Management
La nomenclature peut prêter à confusion. Certaines entreprises appellent ce poste "head of product", d'autres "product director", "product vice president" ou "CPO". Bien que la nomenclature prête à confusion, l'important est que la structure soit claire pour tout le monde, à l'intérieur comme à l'extérieur de l'équipe de développement de produits.
Il existe deux modèles de structure de leadership pour les équipes de développement produits, chacun ayant ses avantages et ses inconvénients en fonction du contexte dans lequel se trouve l'équipe :