Un leadership toxique engendre un lieu de travail toxique
Auteur : Equiida
Source : Toxic Leadership Breeds a Toxic Workplace
Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 29/12/2023
Traduction :
L'image montre des fumées toxiques au-dessus des cheminées d'usine.
Nous connaissons tous l'importance de la culture organisationnelle pour attirer et retenir les meilleurs talents, stimuler la productivité, favoriser l'innovation et donner aux employés un sentiment d'appartenance. Mais que se passe-t-il lorsque cette culture devient toxique ?
Caractérisée par un environnement où prévalent des comportements nuisibles, tels que l'intimidation, le harcèlement, le favoritisme et l'absence de toute responsabilité, une culture toxique peut avoir un impact profondément négatif sur le bien-être des employés, la productivité et le succès global de l'organisation. Bien que de multiples facteurs contribuent aux cultures toxiques, le rôle de la direction est crucial pour donner le ton, les valeurs et les comportements au sein d'une organisation.
Le triangle toxique
Le triangle toxique fait référence à l'interaction entre les leaders toxiques, les adeptes potentiels et les environnements propices, qui créent collectivement une culture de travail toxique :
Triangle toxique. Source : Padilla et al.
L'image montre trois cercles décrivant les éléments d'un leader toxique : Les dirigeants destructeurs, les adeptes potentiels et les environnements propices.
Les leaders toxiques présentent une série de comportements et d'attitudes destructeurs. Par exemple, ils peuvent
- exercer un contrôle abusif et prendre des décisions sans tenir compte de l'avis d'autrui
- se livrer à des comportements d'intimidation ou de harcèlement
- manquer de communication claire et de transparence
- accorder un traitement préférentiel à certains employés et ne pas tenir compte des contributions et du potentiel d'autres personnes
- éviter d'assumer la responsabilité de leurs actes ou ne pas assumer leurs propres responsabilités ou celles des autres.
Ces attitudes et comportements créent des conditions d'incertitude, de peur et d'hostilité, ce qui entraîne une détérioration du moral de l'équipe, une augmentation du malaise et peut créer un précédent préjudiciable dans toute l'organisation, qui sape la confiance et décourage les employés de s'approprier leur travail.
L'impact négatif des leaders toxiques est amplifié lorsqu'ils ont des adeptes/partisans (employés qui tolèrent ou même imitent les comportements toxiques) et lorsqu'il existe des conditions organisationnelles qui permettent au leadership toxique de prospérer, telles qu'un manque de responsabilisation, des normes éthiques insuffisantes ou l'absence d'instances soutenantes.
Une plongée en profondeur dans le leadership toxique
Il est difficile de comprendre comment une personne présentant de tels traits de personnalité toxiques peut être promue à un poste de direction, mais la plupart d'entre nous se souviennent sans doute d'avoir connu un dirigeant toxique sous une forme ou une autre, que ce soit au travail, à l'école ou dans le sport. En fait, un récent sondage réalisé auprès de 1 300 employés a révélé que 64 % des personnes interrogées ont connu un environnement de travail toxique (44 % ont directement accusé l'équipe dirigeante). Les personnes interrogées ont généralement fait état d'un manque de respect (55 %), d'abus (34 %), de pratiques non inclusives (30 %), de comportements contraires à l'éthique (29 %) et d'une attitude impitoyable (21 %).
Il existe une différence entre les leaders toxiques et le leadership toxique ; les leaders toxiques ont des traits de personnalité nocifs et destructeurs, mais (comme le suggère le cadre du triangle toxique) d'autres conditions doivent être réunies pour qu'un leadership toxique puisse se développer. Les dirigeants peuvent devenir toxiques en raison de plusieurs facteurs, impliquant souvent une combinaison de caractéristiques individuelles avec l'environnement externe. Voici quelques exemples plus concrets de conditions susceptibles de favoriser l'émergence d'un leadership toxique :