Erreurs courantes avec les OKR
Auteur : Felipe Castro
Source : OKRs do not cascade
Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 05/12/2023
Traduction :
Dans les organisations traditionnelles, les objectifs sont fixés en cascade. On dirait que cela fait partie de leurs habitudes. Les objectifs partent du sommet et descendent en cascade. C'est très courant. Et bancal.
Quelles sont les caractéristiques d'une cascade (ou d'une chute d'eau) ?
Il s'agit d'un flux descendant, unidirectionnel et irréversible, sans cycle de feedback, qui finit par s'écraser sur les rochers. Tout ce qu'une organisation agile et innovante ne veut pas être.
Le modèle en cascade est un vestige de l'état d'esprit "contrôle-commande" selon lequel les décisions sont simplement prises par le sommet de la hiérarchie. Nous devons cesser d'utiliser des métaphores allant du haut vers le bas. Les mots et les images sont puissants et contribuent à façonner la culture des organisations.
Bien que les objectifs en cascade constituent une amélioration par rapport aux approches précédentes, ils prennent beaucoup trop de temps. Comme l'a écrit James Harvey :
[Le modèle traditionnel] est une approche descendante et il faut souvent trop de temps pour parvenir à l'alignement. Les collaborateurs directs sont souvent obligés d'attendre que les objectifs de leur responsable soient fixés avant de pouvoir commencer à élaborer leur propre plan d'objectifs.
J'ai vu des entreprises internationales dans lesquelles le processus de définition des objectifs prenait de 4 à 6 mois. Non seulement il s'agit d'un énorme gaspillage de ressources, mais les employés se retrouvent sans objectifs clairs pendant près de la moitié de l'année.
Il doit y avoir un meilleur moyen.
Définition d'objectifs bidirectionnels
Comme l'a écrit Laszlo Bock, ancien vice-président des "People Operations" de Google, dans son livre "Work Rules!" :
En ce qui concerne les objectifs, les recherches universitaires confirment votre intuition : avoir des objectifs améliore les performances. En revanche, passer des heures à fixer des objectifs en cascade au sein de l'entreprise n'est pas une bonne chose. Cela prend beaucoup trop de temps et il est trop difficile de s'assurer que tous les objectifs sont alignés. Nous avons adopté une approche basée sur le marché, qui permet au fil du temps de faire converger tous les objectifs, parce que les OKR des dirigeants sont connus et que les OKR de tous les autres sont visibles. Les équipes qui ne sont pas du tout alignées sont identifiées, et les quelques initiatives majeures qui impliquent tout le monde sont assez faciles à piloter directement. Jusqu'à présent, tout va bien !
C'est pourquoi j'ai créé la Première Règle de Castro pour les OKR :
Les OKR ne cascadent jamais. Les OKR alignent.
Les OKR devraient être définis dans le cadre d'un processus parallèle dans lequel les équipes définissent des OKR liés aux objectifs de l'organisation et validés par les responsables, dans un processus qui est à la fois ascendant et descendant.
Grâce aux OKR de l'entreprise, les équipes peuvent obtenir une orientation claire et comprendre comment elles peuvent contribuer à atteindre ces OKR.
Chaque équipe définit ensuite un ensemble d'OKR tactiques pour le trimestre, qui contribuent aux OKR stratégiques et s'alignent grosso modo sur eux. Les OKR des équipes ne doivent pas nécessairement être alignés à 100 % sur les OKR de l'entreprise, puisqu'elles peuvent également choisir d'inclure un OKR local.
Création des OKR tactiques
Lors de la création des OKR tactiques, chaque équipe doit répondre à deux questions :
- Comment pouvons-nous contribuer aux OKR stratégiques ?
- Quels résultats clés inclus dans les OKR stratégiques pouvons-nous influencer ?
Les résultats clés tactiques peuvent être :
- une part des OKR de l'entreprise (par exemple, l'entreprise vendra 100 produits, mon équipe en vendra 20).
- des hypothèses ou des paris sur la manière de contribuer aux OKR stratégiques (par exemple, nous allons réduire le nombre de plaintes des clients parce que nous pensons que cela augmentera le taux de fidélisation).
Les équipes peuvent avoir des OKR "locaux", mais la plupart des OKR doivent contribuer aux OKR stratégiques.
Une règle empirique veut qu'environ 60% des OKR soient définis par l'équipe, de manière ascendante, ce qui signifie que les managers ont également leur mot à dire sur le contenu de ces OKR.
D'après mon expérience, si l'environnement est sain, il est difficile de surveiller ce pourcentage. En général, l'équipe rédige une ébauche des OKR, puis une conversation s'engage avec les managers. L'entreprise peut également choisir de normaliser quelques OKR entre des équipes similaires (par exemple, chaque équipe produit doit augmenter le taux d'engagement des clients).