23 exemples d'OKR pour les Product Managers
Auteur : Anton Cherkasov
Source : 23 OKR examples for Product Managers
Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 09/08/2023
Traduction :
Que peut-on donner comme exemples d'OKR pour le Product Management et pourquoi devez-vous en définir ? Le Produit est probablement le rôle le plus important au sein de votre entreprise. Avec les Ventes et le Marketing, c'est lui qui veille à ce que l'argent durement gagné et investi dans le produit apporte une valeur maximale à votre entreprise. Cela signifie qu'une équipe produit bien focalisée sur la cible peut jouer le rôle de pilote qui règle les moteurs (votre équipe d'ingénieurs) de la fusée que vous appelez votre entreprise. Mais cela signifie également que chaque effort qui n'est pas dédié à la réalisation des principaux objectifs de l'entreprise sera une double perte , une perte pour l'effort fourni et une perte du coût d'opportunité d'une meilleure solution à laquelle l'effort aurait pu être dédié. Les OKR sont un excellent moyen de focaliser l'attention de l'équipe produit, mais comment procéder ?
Dans l'ensemble du contenu de cet article, les rôles sont désignées par des lettres majuscules, telles que Produit, Ventes, Service à la clientèle, etc. Lorsque nous n'utilisons pas la version en majuscules, nous parlons de la chose en cours de construction. Psst, vous êtes dans le marketing ? Nous avons 21 exemples d'OKR à vous proposer.
Qu'est-ce que le Product Management ?
Pourquoi parlons-nous de cela dans un article qui traite de la manière de définir des OKR pour les équipes Produit ? Nous en parlons parce que le Produit est un domaine à la fois nébuleux, naissant et souvent mal compris. Cela peut conduire à une dérive de l'ensemble des OKR pour les malheureux membres de l'équipe Produit, avant même que le premier O ne soit défini. Alors, qu'est-ce que le Product Management ? Prenons un peu de recul et envisageons le Produit dans le cadre de Scrum :
Scrum (n) : "Un cadre de travail dans lequel les gens peuvent s'attaquer à des problèmes adaptatifs et complexes, tout en livrant de manière efficace et créative des produits ayant la plus grande valeur possible". - Guide Scrum version novembre 2017
J'ai attiré votre attention sur la partie concernant la valeur car, dans sa forme la plus simple, c'est ce dont il s'agit dans le domaine du Product Management (gestion des produits). Êtes-vous un Portfolio Manager, un Product Manager, un Product Owner, un Business Analyst ou, pire encore, un Project Manager qui s'occupe de Produits au sein d'une organisation qui ne comprend pas ce rôle ? Tout d'abord, faites-leur écouter Marty Cagan et expliquez-leur que vos activités quotidiennes doivent être liées à la maximisation de la valeur pour les utilisateurs et, par conséquent, pour l'entreprise.
Exemples d'OKR pour l'équipe produit
Cool, pourquoi ne pas en faire notre objectif principal ? Pas si vite. Le Product Management consiste également à trouver un juste équilibre dans la création et la livraison de cette valeur. Pourriez-vous fournir une valeur exceptionnelle aujourd'hui en ignorant la dette technique ? Bien sûr. Mais qu'en sera-t-il demain ? Pourriez-vous vous concentrer uniquement sur vos utilisateurs et ignorer les parties prenantes internes ? Bien sûr, mais vos relations en souffriraient et vous ne pourriez pas exercer un leadership efficace sans autorité, ce qui est l'une des caractéristiques de tout bon Product Manager.
Dans cette optique, nous allons regrouper quelques-unes des activités d'une personne du Produit au sein d'une entreprise. Étant donné que le Produit peut prendre différentes formes dans différentes entreprises, cette liste ne sera en aucun cas exhaustive, mais essayons de l'établir. Si vous avez des idées ou des commentaires, n'hésitez pas à nous contacter.
Regroupons les activités du Product Management et du Product Ownership en 4 grands domaines. Parfois, c'est une seule personne qui s'occupe de tous ces domaines verticalement, parfois les responsabilités sont réparties entre la stratégie et la tactique, donc choisissez en fonction de cela :
- Vision et stratégie
- Idéation, alignement, validation, priorisation
- Construire, mesurer, apprendre
- Livrer et faire évoluer
Nous allons parcourir chacun de ces quatre grands domaines et prendre quelques exemples. Vous ne devez sélectionner que 3 à 4 OKR par trimestre et par équipe. Ne pensez donc pas qu'il vous faut disposer d'autant d'OKR que dans les exemples que nous présentons ici. Identifiez le domaine qui a le plus besoin d'être amélioré et formulez des OKR puissants pour vous aider, vous et votre équipe.
Vision et Stratégie
Sans une vision claire et audacieuse et sans une stratégie convaincante, il sera difficile d'établir des priorités et, en fin de compte, d'apporter une valeur maximale à vos clients et à votre entreprise. Quels sont les OKR qui peuvent vous aider à focaliser vos efforts sur la vision et la stratégie ? Examinons quelques thèmes et exemples d'OKR.
Connaissance du domaine
Objectif : Nous connaissons si bien nos concurrents que nous pouvons vendre leurs produits mieux qu'eux. Résultats clés : * Parler à 10 clients qui sont passés à un concurrent. * 8 des 12 membres de l'équipe de vente peuvent citer nos 5 principaux avantages concurrentiels. * Augmenter le nombre de nouveaux utilisateurs qui ont quitté un concurrent de 5% à 15%. Objectif : Devenir le champion du client. Résultats clés : * Mener des entretiens avec au moins 40 des 100 principaux clients. * 80 % des personnes de l'entreprise peuvent citer au moins 3 de nos 5 personas d'utilisateurs. * Réduire le churn (taux d'attrition/de désabonnement) de 20% à 12%. * Augmenter le NPS (Net Promoter Score (en)) de 47 à 65.
Partager l'état d'esprit
Objectif : Tous les membres de l'entreprise doivent partager notre formidable vision. Résultats clés : * 50 employés sur 65 devraient réciter avec précision notre vision et notre mission. * Réduire les demandes de fonctionnalités verticales de 5 par mois à 1. * Augmenter l'eNPS (Employee Net Promoter Score (fr)) de 35 à 70. * Le temps passé en réunion doit rester en moyenne de 8 heures par semaine pour chaque employé. Objectif : Faire de l'approche "Jobs-To-Be-Done" une compétence de base pour tous. Résultats clés : * 9 user stories sur 10 soumises par les ventes sont bien formulées. * 2 demandes de fonctionnalités sur 10 peuvent être satisfaites sans en créer de nouvelles. * Augmenter le taux de rétention à 30 jours de 65% à 85%.
Transformer la vision en stratégie puis en feuille de route
Objectif : Créer une culture dans laquelle les mesures et les données orientent nos décisions sur les activités et les produits. Résultats clés : * 8 user stories sur 10 ont des indicateurs de succès définis et évalués après la livraison. * 4 user stories sur 10 ont une valeur métier prévisionnelle associée. * Le taux d'adoption des nouvelles fonctionnalités est d'au moins 60 %. * L'investissement marketing sur le lancement des nouvelles fonctionnalités reste stable à 4 heures par fonctionnalité lancée. Objectif : Prendre une avance radicale sur son backlog. Résultats clés : * Il y a 4 fois plus de user stories écrites dans le backlog que de stories dans un sprint. * Il y a des tickets estimés pour les deux prochains sprints - moyenne des points de story : 85.
Idéation, alignement, validation, priorisation
Vous pouvez être le meilleur PM du monde, avoir le plus grand nombre de contacts, une connaissance parfaite du secteur et une machine à remonter le temps. Vous échouerez toujours si vous ne mobilisez pas l'entreprise autour de nouvelles idées, si vous ne vous mettez pas d'accord sur ce qu'il faut faire, pour quelles raisons et dans quel ordre de priorité.
Encourager l'idéation
Objectif : Placer les parties prenantes au centre du processus d'idéation. Résultats clés : * 4 sur 10 des user stories terminées émanent directement des parties prenantes. * Augmenter l'eNPS (Employee Net Promoter Score) pour l'équipe de vente de 32 à 55. * Augmenter le taux de conversion des démos en abonnements de 30 % à 60 %.
Aligner l'équipe et les parties prenantes
Objectif : Une priorisation parfaitement transparente et totalement alignée. Résultats clés : * 0 sprints sont impactés par des items de priorité critiques en plein milieu du sprint. * Les parties prenantes évaluent la transparence du processus de priorisation à au moins 4 sur 5. * Les plaintes concernant la priorisation ne sont exprimées que lors de 3 rétrospectives sur 10 au maximum. * L'adoption de nouvelles fonctionnalités est d'au moins 40%.
Construire, mesurer, apprendre
C'est le leitmotiv d'une équipe Scrum bien rôdée. Une fois que l'équipe, en collaboration avec les parties prenantes, a identifié les problèmes à résoudre, créé des user stories, les a affinées et estimées, elles sont prêtes à être prises en charge dans un sprint.
Un délai de fabrication sans rupture
Objectif : Créer un environnement de travail serein pour l'équipe Scrum Résultats clés : * L'objectif du sprint est atteint 8 fois sur 10. * Zéro nouvelle story est ajoutée au sprint une fois qu'il a démarré. * Les points de stories livrés à chaque sprint augmentent de 45 à 55.
Une construction de qualité
Objectif : Offrir une expérience client optimale tout en déployant encore plus de fonctionnalités. Résultats clés : * Maximum 2 bugs critiques sont remontés par les clients par sprint. * Le score NPS reste à 65 ou augmente. * Les points de story livrés par sprint restent stables à 45 ou augmentent.
Mesurer ce qui compte
Objectif : Passer d'une prise de décision intuitive sur les produits à une approche résolument axée sur les données afin de réduire la complexité. Résultats clés : * Chaque user story est accompagnée d'indicateurs de succès. * Augmenter le score eNPS pour les équipes de Vente et de Service à la Clientèle de 40 à 65. * Aucune nouvelle fonctionnalité avec un taux d'adaptation inférieur à 40% ne restera opérationnelle d'ici la fin du trimestre.
Itérer en toute confiance
Objectif : Apporter une valeur maximale aux clients en investissant le moins possible. Résultats clés : * Chaque fonctionnalité doit faire l'objet d'une version MVP et d'au moins une itération. * Aucune fonctionnalité ne doit être livrée sur plusieurs sprints. * Augmenter le score NPS de 65 à 75.
Livrer et faire évoluer
Vous avez identifié les points de douleur de vos clients, conçu et validé une solution, l'avez divisée en itérations réalistes et l'avez construite, ça fait du bien, non ? Je ne veux pas vous décourager, mais si vous bâclez la livraison, même la meilleure fonctionnalité ou amélioration peut tomber à plat et ne pas être adoptée, ne contribuant finalement pas à la mesure la plus importante pour la plupart des entreprises, la croissance.
Livraison en douceur
Objectif : Réaliser une intégration et une livraison continues (CI/CD) exemplaires. Résultats clés : * Augmenter le nombre de versions de 4 par trimestre à 16. * Diminuer les plaintes sur les déploiements lors des rétrospectives d'une moyenne de 2 à 0,5. * Maintenir le nombre de bogues critiques signalés par les clients en dessous de 2 par version. Objectif : Lorsque nous livrons une version, nos clients ne peuvent qu'être impressionnés. Résultats clés : * Augmenter le NPS de 45 à 75. * Augmenter le taux moyen d'adoption des fonctionnalités au cours du premier mois par les clients de 30 % à 65 %. * Maintenir le taux de désabonnement à la newsletter au niveau actuel de 6%. * Maintenir une moyenne de 34 appels par jour au service client au sujet des produits.
Exemples d'OKR de Product Management pour évoluer
C'est là que tous les indicateurs AARRR (Acquisition, Activation, Rétention, Recommandation, Revenu) entrent en jeu et qu'il est crucial d'avoir des outils d'analyse bien mis en œuvre. Ne vous inquiétez pas, un peu plus loin, nous vous donnerons des exemples de ce qu'il faut suivre si vous n'avez que des moyens d'analyse limités. Les mesures AARRR sont parmi les exemples d'OKR de Product Management qui ont le plus d'impact.
Objectif : Convertir plus de visiteurs, tout simplement. Résultats clés : * Augmenter le nombre d'abonnements de 20%. * Augmenter le taux de conversion des démos en abonnements de 10%. * Augmenter le nombre d'abonnements en libre-service de 5% à 20%. * Maintenir le coût d'une démo à moins de 45€. Objectif : Rendre l'expérience d'accueil et d'activation des utilisateurs extrêmement fluide. Résultats clés : * Réduire le taux de désabonnement aux étapes 3 et 4 du tunnel d'accueil de 60 % à 20 %. * Réduire le temps nécessaire à l'obtention d'un résultat positif (mise en place du premier OKR) de 4 jours à 1 jour. * Augmenter le taux d'achèvement du profil de 20% à 85%. * Augmenter le score NPS de 55 à 75.
Objectif : Atteindre l'adhésion. Résultats clés : * Augmenter la rétention au 30ème jour de 30 % à 75 %. * Augmenter la fréquence d'utilisation hebdomadaire d'une fois par semaine à trois fois par semaine. * Augmenter le taux de passage d'un plan gratuit à un plan payant de 5% à 15%. * Maintenir le temps consacré à la réussite des clients par utilisateur gratuit à un niveau stable. Objectif : Faire tourner la roue de la recommandation. Résultats clés : * Augmenter l'acquisition de nouveaux clients par le biais de recommandations de 0 à 0,2 par client existant. * Maintenir un taux de désabonnement de 30% pour la cohorte des clients recommandés, en ligne avec les ventes réalisées. * Ne pas laisser la valeur vie client (LTV - Lifetime Value (fr)) descendre en dessous de 50€ alors qu'elle était à 75€. Objectif : Atteindre une rentabilité durable. Résultats clés : * Réduire le coût d'acquisition des clients de 150€ à 75€. * Augmenter la valeur vie client (LTV) de 50€ à 100€. * Réduire le taux d'attrition de 75% à 30%.
Objectif : Augmenter le flux de trésorerie. Résultats clés : * Augmenter la valeur des paiements annuels de 130 000€ à 300 000€. * Augmenter le nombre de grands comptes (plus de 50 utilisateurs) de 8 à 25. * Augmenter le taux de conversation du plan gratuit au plan payant de 15% à 30%. * Maintenir le taux d'attrition du plan gratuit à 45%.
Exemples d'OKR pour le Product Management lorsque les données sont peu nombreuses
L'un des grands principes des OKR est que les résultats clés doivent être mesurables. Cela suppose que vous ayez effectué le travail de base nécessaire et que vous disposiez de données fiables et facilement accessibles. Mais qu'en est-il si ce n'est pas le cas dans votre organisation ? Beaucoup de petites entreprises n'investissent pas dans les données au départ. Et j'ai vu des entreprises encore plus grosses, après la série A, où les données n'existaient tout simplement pas. Cela vous semble familier ? Ne vous inquiétez pas, il y a beaucoup de données que vous pouvez obtenir même avec une simple installation de Google Analytics sur votre site web et en demandant aux développeurs de vous aider avec quelques requêtes de base de données de temps en temps. Et il y a des données que vous pouvez collecter en envoyant un simple formulaire Google.
Objectif : Convertir plus de visiteurs, tout simplement. Résultats clés : * Augmenter le temps passé sur la page de 30 secondes à 2 minutes. * Augmenter le nombre de pages vues par visite de 1,1 à 2,1. * Augmenter le nombre de visiteurs qui souscrivent à un essai gratuit (visiteurs vs nouveaux utilisateurs gratuits) de 5 % à 15 %. Objectif : Rendre l'expérience d'accueil et d'activation des utilisateurs extrêmement fluide. Résultats clés : * Réduire de 12 à 6 le nombre d'étapes jusqu'au moment où les clients déclarent qu'ils continueront à utiliser le produit. * Augmenter le nombre d'utilisateurs activés (ceux qui ont créé un compte) de 10 % à 40 %. * Augmentation de la proportion d'utilisateurs ayant une photo de profil de 30% à 80%. Objectif : Faire en sorte que notre produit soit bien connu et apprécié. Résultats clés : * Augmenter le score NPS de 55 à 75. * Ajouter 200 commentaires sur Capterra. * Augmenter le score moyen des commentaires sur Capterra de 4,1 à 4,6.
Les OKR du Product Management sont les OKR de l'équipe Scrum
Je suis un grand partisan du fait que les équipes Scrum aient un ensemble d'OKR au niveau de l'équipe. Si c'est la première fois que vous utilisez des OKR, il est probablement préférable de ne les définir qu'au niveau de l'équipe. Vous éviterez ainsi l'une des plus grandes erreurs (en), à savoir des OKR contradictoires.
Vous devez néanmoins désigner une personne qui sera leader sur l'OKR lui-même. Il est logique de choisir le Scrum Master ou le Product Owner comme leader, mais si vous voulez insuffler une approche un peu plus axée sur les résultats, demandez à un développeur de se porter volontaire.
D'accord, mais à quoi ressemble les OKR d'une équipe Scrum ? Dans une entreprise qui fonctionne bien, chaque équipe Scrum est responsable d'un seul produit ou d'un groupe de fonctionnalités au sein d'un produit complexe. Il est donc assez simple de choisir un ensemble d'OKR, car vous avez généralement une idée claire de ce qui fait le succès du produit ou de l'ensemble de fonctionnalités pour la période donnée. Vous pouvez utiliser les exemples présentés ci-dessus et les adapter à votre équipe.
Rester focalisé
La mise en place d'excellents OKR n'est cependant qu'une partie du défi à relever. Le plus difficile est de faire en sorte que l'équipe reste focalisée sur ses objectifs jour après jour, sprint après sprint. C'est pourquoi nous avons développé Focus, où vous pouvez définir vos OKR, mais au lieu de les oublier jusqu'au prochain trimestre, nous avons conçu une solution qui peut aider votre équipe à ne pas les perdre de vue. Nous avons intégré les OKR dans des rituels de validation quotidiens et hebdomadaires. Cela ne prend pas plus de 2 minutes par jour, mais le résultat est une équipe qui sait que ce sur quoi elle travaille ce jour-là fait progresser les choses. Réduisez le travail inutile, renforcez la motivation en clarifiant l'objectif et tirez le meilleur parti du potentiel de votre équipe. Pour commencer, consultez Focus et utilisez certains exemples d'OKR pour le Product Management.
