23 exemples d'OKR pour les Product Managers

Auteur : Anton Cherkasov
Source : 23 OKR examples for Product Managers

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Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 09/08/2023

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Traduction :



Que peut-on donner comme exemples d'OKR pour le Product Management et pourquoi devez-vous en définir ? Le Produit est probablement le rôle le plus important au sein de votre entreprise. Avec les Ventes et le Marketing, c'est lui qui veille à ce que l'argent durement gagné et investi dans le produit apporte une valeur maximale à votre entreprise. Cela signifie qu'une équipe produit bien focalisée sur la cible peut jouer le rôle de pilote qui règle les moteurs (votre équipe d'ingénieurs) de la fusée que vous appelez votre entreprise. Mais cela signifie également que chaque effort qui n'est pas dédié à la réalisation des principaux objectifs de l'entreprise sera une double perte , une perte pour l'effort fourni et une perte du coût d'opportunité d'une meilleure solution à laquelle l'effort aurait pu être dédié. Les OKR sont un excellent moyen de focaliser l'attention de l'équipe produit, mais comment procéder ?

Dans l'ensemble du contenu de cet article, les rôles sont désignées par des lettres majuscules, telles que Produit, Ventes, Service à la clientèle, etc. Lorsque nous n'utilisons pas la version en majuscules, nous parlons de la chose en cours de construction. 

Psst, vous êtes dans le marketing ? Nous avons 21 exemples d'OKR à vous proposer.

Qu'est-ce que le Product Management ?

Pourquoi parlons-nous de cela dans un article qui traite de la manière de définir des OKR pour les équipes Produit ? Nous en parlons parce que le Produit est un domaine à la fois nébuleux, naissant et souvent mal compris. Cela peut conduire à une dérive de l'ensemble des OKR pour les malheureux membres de l'équipe Produit, avant même que le premier O ne soit défini. Alors, qu'est-ce que le Product Management ? Prenons un peu de recul et envisageons le Produit dans le cadre de Scrum :

Scrum (n) : "Un cadre de travail dans lequel les gens peuvent s'attaquer à des problèmes adaptatifs et complexes, tout en livrant de manière efficace et créative des produits ayant la plus grande valeur possible".

- Guide Scrum version novembre 2017

J'ai attiré votre attention sur la partie concernant la valeur car, dans sa forme la plus simple, c'est ce dont il s'agit dans le domaine du Product Management (gestion des produits). Êtes-vous un Portfolio Manager, un Product Manager, un Product Owner, un Business Analyst ou, pire encore, un Project Manager qui s'occupe de Produits au sein d'une organisation qui ne comprend pas ce rôle ? Tout d'abord, faites-leur écouter Marty Cagan et expliquez-leur que vos activités quotidiennes doivent être liées à la maximisation de la valeur pour les utilisateurs et, par conséquent, pour l'entreprise.

Exemples d'OKR pour l'équipe produit

Cool, pourquoi ne pas en faire notre objectif principal ? Pas si vite. Le Product Management consiste également à trouver un juste équilibre dans la création et la livraison de cette valeur. Pourriez-vous fournir une valeur exceptionnelle aujourd'hui en ignorant la dette technique ? Bien sûr. Mais qu'en sera-t-il demain ? Pourriez-vous vous concentrer uniquement sur vos utilisateurs et ignorer les parties prenantes internes ? Bien sûr, mais vos relations en souffriraient et vous ne pourriez pas exercer un leadership efficace sans autorité, ce qui est l'une des caractéristiques de tout bon Product Manager.

Dans cette optique, nous allons regrouper quelques-unes des activités d'une personne du Produit au sein d'une entreprise. Étant donné que le Produit peut prendre différentes formes dans différentes entreprises, cette liste ne sera en aucun cas exhaustive, mais essayons de l'établir. Si vous avez des idées ou des commentaires, n'hésitez pas à nous contacter.

Regroupons les activités du Product Management et du Product Ownership en 4 grands domaines. Parfois, c'est une seule personne qui s'occupe de tous ces domaines verticalement, parfois les responsabilités sont réparties entre la stratégie et la tactique, donc choisissez en fonction de cela :

• Vision et stratégie
• Idéation, alignement, validation, priorisation
• Construire, mesurer, apprendre
• Livrer et faire évoluer

Nous allons parcourir chacun de ces quatre grands domaines et prendre quelques exemples. Vous ne devez sélectionner que 3 à 4 OKR par trimestre et par équipe. Ne pensez donc pas qu'il vous faut disposer d'autant d'OKR que dans les exemples que nous présentons ici. Identifiez le domaine qui a le plus besoin d'être amélioré et formulez des OKR puissants pour vous aider, vous et votre équipe.

Vision et Stratégie

Sans une vision claire et audacieuse et sans une stratégie convaincante, il sera difficile d'établir des priorités et, en fin de compte, d'apporter une valeur maximale à vos clients et à votre entreprise. Quels sont les OKR qui peuvent vous aider à focaliser vos efforts sur la vision et la stratégie ? Examinons quelques thèmes et exemples d'OKR.

Connaissance du domaine

Objectif : Nous connaissons si bien nos concurrents que nous pouvons vendre leurs produits mieux qu'eux.
Résultats clés :
* Parler à 10 clients qui sont passés à un concurrent.
* 8 des 12 membres de l'équipe de vente peuvent citer nos 5 principaux avantages concurrentiels.
* Augmenter le nombre de nouveaux utilisateurs qui ont quitté un concurrent de 5% à 15%.

Objectif : Devenir le champion du client.
Résultats clés :
* Mener des entretiens avec au moins 40 des 100 principaux clients.
* 80 % des personnes de l'entreprise peuvent citer au moins 3 de nos 5 personas d'utilisateurs.
* Réduire le churn (taux d'attrition/de désabonnement) de 20% à 12%.
* Augmenter le NPS (Net Promoter Score (en)) de 47 à 65.

Partager l'état d'esprit

Objectif : Tous les membres de l'entreprise doivent partager notre formidable vision.
Résultats clés :
* 50 employés sur 65 devraient réciter avec précision notre vision et notre mission.
* Réduire les demandes de fonctionnalités verticales de 5 par mois à 1.
* Augmenter l'eNPS (Employee Net Promoter Score (fr)) de 35 à 70.
* Le temps passé en réunion doit rester en moyenne de 8 heures par semaine pour chaque employé.

Objectif : Faire de l'approche "Jobs-To-Be-Done" une compétence de base pour tous.
Résultats clés :
* 9 user stories sur 10 soumises par les ventes sont bien formulées.
* 2 demandes de fonctionnalités sur 10 peuvent être satisfaites sans en créer de nouvelles.
* Augmenter le taux de rétention à 30 jours de 65% à 85%.

Transformer la vision en stratégie puis en feuille de route

Objectif : Créer une culture dans laquelle les mesures et les données orientent nos décisions sur les activités et les produits.
Résultats clés :
* 8 user stories sur 10 ont des indicateurs de succès définis et évalués après la livraison.
* 4 user stories sur 10 ont une valeur métier prévisionnelle associée.
* Le taux d'adoption des nouvelles fonctionnalités est d'au moins 60 %.
* L'investissement marketing sur le lancement des nouvelles fonctionnalités reste stable à 4 heures par fonctionnalité lancée.

Objectif : Prendre une avance radicale sur son backlog.
Résultats clés :
* Il y a 4 fois plus de user stories écrites dans le backlog que de stories dans un sprint.
* Il y a des tickets estimés pour les deux prochains sprints - moyenne des points de story : 85.

Idéation, alignement, validation, priorisation

Vous pouvez être le meilleur PM du monde, avoir le plus grand nombre de contacts, une connaissance parfaite du secteur et une machine à remonter le temps. Vous échouerez toujours si vous ne mobilisez pas l'entreprise autour de nouvelles idées, si vous ne vous mettez pas d'accord sur ce qu'il faut faire, pour quelles raisons et dans quel ordre de priorité.

Encourager l'idéation

Objectif : Placer les parties prenantes au centre du processus d'idéation.
Résultats clés :
* 4 sur 10 des user stories terminées émanent directement des parties prenantes.
* Augmenter l'eNPS (Employee Net Promoter Score) pour l'équipe de vente de 32 à 55.
* Augmenter le taux de conversion des démos en abonnements de 30 % à 60 %.

Aligner l'équipe et les parties prenantes

Objectif : Une priorisation parfaitement transparente et totalement alignée.
Résultats clés :
* 0 sprints sont impactés par des items de priorité critiques en plein milieu du sprint.
* Les parties prenantes évaluent la transparence du processus de priorisation à au moins 4 sur 5.
* Les plaintes concernant la priorisation ne sont exprimées que lors de 3 rétrospectives sur 10 au maximum.
* L'adoption de nouvelles fonctionnalités est d'au moins 40%.

Construire, mesurer, apprendre

C'est le leitmotiv d'une équipe Scrum bien rôdée. Une fois que l'équipe, en collaboration avec les parties prenantes, a identifié les problèmes à résoudre, créé des user stories, les a affinées et estimées, elles sont prêtes à être prises en charge dans un sprint.

Un délai de fabrication sans rupture

Objectif : Créer un environnement de travail serein pour l'équipe Scrum
Résultats clés :
* L'objectif du sprint est atteint 8 fois sur 10.
* Zéro nouvelle story est ajoutée au sprint une fois qu'il a démarré.
* Les points de stories livrés à chaque sprint augmentent de 45 à 55.

Livrer et faire évoluer

Exemples d'OKR pour le Product Management lorsque les données sont peu nombreuses