Comment les lieux de travail deviennent-ils toxiques

De Wiki Agile

Auteur : Dave Algoso (Open CoLab, Contact, Medium)
Source : How do workplaces become toxic?
Date : 05/05/2022

Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 17/12/2023

Traduction :

Et pouvons-nous les rendre plus nourriciers ?

Un lundi, en milieu de matinée, le hiérarchique de mon hiérarchique m'a demandé d'entrer dans son bureau. J'ai trouvé mon hiérarchique direct assis, le visage maussade, tandis que son hiérarchique - le directeur du programme - faisait le tour pour s'asseoir derrière le bureau. Il s'est assis. Puis il m'a dit que j'avais jusqu'à la fin de la journée pour démissionner, faute de quoi je serais licenciée.

La semaine s'annonçait mauvaise. Le bon côté des choses, c'est qu'au moins elle serait courte.

Mon hiérarchique, qui avait toujours été un champion, n'a rien dit. Le directeur a essayé de garder la tête haute en disant que j'étais au début de ma carrière et que je tirerais certainement des leçons de "cette expérience". Il n'a pas précisé en quoi consistait cette "expérience", car nous savions tous ce qui s'était passé : j'ai donné une mauvaise image du directeur.

C'était un revirement de situation par rapport aux deux semaines précédentes, lorsque mon hiérarchique m'avait remis mon évaluation à 360° (qui était élogieuse) et quelques jours plus tôt, lorsque le directeur m'avait proposé une promotion officiellement. Sauf que cette promotion concernait un travail que j'effectuais officieusement depuis six mois déjà, sans toutes les choses que j'avais demandées et qui m'auraient permis de faire ce travail efficacement (en particulier : une clarification du titre et une responsabilité officielle pour tous les domaines que je dirigeais déjà, parce que nos partenaires de programme avaient à plusieurs reprises exprimé leur confusion quant à savoir qui était responsable de quoi).

Lorsque j'ai refusé la promotion, j'ai réitéré les raisons pour lesquelles j'avais demandé ces choses. J'ai fait remarquer que je préférais reprendre le travail pour lequel j'avais été embauché plutôt que de continuer à travailler dans une situation incertaine.

Mais j'ai écrit cela dans un email en faisant "répondre à tous". Aurais-je dû transmettre cette réponse discrètement au directeur, au lieu de laisser plusieurs collègues en copie conforme de l'email ? Bien sûr, mais j'en avais assez de ne pas être entendu.

Il avait raison de dire que je tirerais des enseignements de cette expérience, mais pas de la manière dont il l'imaginait. Car trois mois plus tard, alors que je travaillais pour une nouvelle organisation à l'autre bout du continent, j'ai ouvert ma boîte mail pour y trouver trois demandes différentes sur LinkedIn de la part d'anciens collègues de mon ancien travail. Je me suis dit que c'était une bonne idée.

Quelques minutes plus tard, un email de l'un de mes anciens supérieurs hiérarchiques m'a clairement indiqué que le financement du programme avait été supprimé. Ils avaient deux mois pour mettre fin au programme et tout le monde se retrouverait au chômage.

Je n'ai jamais su exactement ce qui s'était passé, mais je pouvais deviner les grandes lignes de l'histoire à partir de ce que j'avais vu avant de partir. Les équipes ne fonctionnaient pas bien entre les départements : certains directeurs s'étaient taillé des fiefs et étaient plus intéressés par la protection de leur territoire que par la collaboration avec leurs collègues des autres départements. La direction se préoccupait davantage de ce que pensait le donneur d'ordre que de ce que réalisaient les programmes. Le micromanagement était omniprésent. Plus d'une fois, j'ai vu un membre de l'équipe senior hurler de colère sur ses collègues lors d'une réunion, sans assumer la moindre conséquence ni même ressentir le besoin de s'excuser.

Aujourd'hui, avec le recul, je dirais qu'il s'agit d'un lieu de travail toxique. Les lieux de travail toxiques entraînent un mauvais travail, y compris un mauvais management des partenaires. Et même si le directeur de programme s'est efforcé de satisfaire le donneur d'ordre, le programme était trop important pour ce genre de désordre. Les fissures commençaient à apparaître.

Mais j'utilise le mot "toxique" avec prudence, pour deux raisons. Tout d'abord, parce qu'il semble trop catégorique. Il ne tient pas compte du bon travail qui a été accompli, où certaines équipes se sont ralliées à une mission plus globale et se sont connectées aux besoins de la communauté. Le qualifier de "toxique" donne l'impression d'effacer ces réalisations.

J'hésite également à utiliser le mot en "T" parce que je me suis retrouvée à un poste de management (bien que de bas niveau) au sein de cette structure : si le lieu de travail était toxique, alors j'en faisais partie.

Ce ne sont pas de bonnes raisons d'éviter le mot en "T". Mais ce sont de bonnes raisons d'apporter quelques nuances. Les lieux de travail ne sont pas simplement toxiques ou non toxiques. Il y a un continuum. Je n'ai pas trouvé de bon framework pour cela, alors j'en ai inventé un : nourricier, soutenant, neutre, épuisant, toxique.

Voici comment je définis cette diversité de cultures :

  • Les cultures nourricières engagent et stimulent activement les personnes qui y travaillent. Elles peuvent même faire de vous une meilleure personne. Elles soutiennent les trois composantes du framework de Daniel Pink : l'autonomie, la maîtrise et la finalité. Ces cultures sont si rares que les gens disent "Je ne savais pas que le travail pouvait être comme ça" lorsqu'ils en rencontrent une pour la première fois.
  • Les cultures soutenantes sont un cran en dessous, mais c'est parfois une bonne chose. Elles nous permettent de faire notre travail, de collaborer efficacement avec nos collègues et de nous développer. Plus important encore : elles ne nous nuisent pas délibérément.
  • Les cultures neutres sont exactement ce qu'elles semblent être : des cultures sans intérêt. Ce sont les endroits que les gens décrivent comme "n'ayant pas beaucoup de culture". Pour une grosse bureaucratie, une culture neutre est peut-être le mieux que vous puissiez espérer avoir.
  • Les cultures épuisantes sont celles que l'on hésite à qualifier de toxiques, mais qui sont tout de même assez mauvaises. Les grosses bureaucraties peuvent facilement devenir épuisantes, mais il en va de même pour les start-ups "agiles" qui épuisent leurs employés dans leur quête d'"innovation".
  • Les cultures toxiques ne se contentent pas de vous épuiser : elles vous empoisonnent. Elles vous renvoient chez vous à la fin de la journée dans un état pire que celui que vous aviez avant : meurtri, anxieux, en colère. Les cultures toxiques sont souvent un mélange dangereux de micro-management, de micro-agressions, de violations de l'éthique, de harcèlement et de coups de poignard dans le dos.




À travers ce continuum, il existe de nombreuses façons de se situer dans chaque domaine. Une startup peut avoir une culture soutenante à rythme rapide ou une culture toxique à rythme rapide. Un département universitaire ou un groupe de réflexion peut avoir une culture soutenante, voire nourricière, à rythme lent, ou une atmosphère toxique et brutale. Il ne s'agit là que d'une dimension : je pense que toutes les cultures professionnelles se situent sur ce continuum, mais cela ne veut pas dire que deux cultures qui se situent sur le même intervalle sont identiques.

Néanmoins, je souhaite utiliser ce framework pour partager certaines choses que j'ai apprises au cours d'années de conversations avec des collègues et de facilitation avec des clients confrontés à des défis liés à la culture du lieu de travail.

Les cultures plus nourricières conduisent à un meilleur travail. Les cultures toxiques entraînent une détérioration du travail, des départs de personnel et des manquements à l'éthique

Une phrase favorite des leaders d'opinion est généralement attribuée à Peter Drucker : "La culture mange la stratégie au petit-déjeuner". Mais comme cette phrase semble terriblement agressive, je lui préfère une variante : "La stratégie est en aval de la culture", ce qui souligne bien que si vous avez une culture toxique, elle s'écoulera en aval dans votre stratégie, comme le ferait un véritable site de déchets.

En fin de compte, une organisation est composée de personnes. Il y a des dispositions juridiques, des technologies propriétaires, une image de marque, etc. Mais ce sont les personnes qui sont au cœur de l'organisation. Ce qu'une organisation crée dépend donc de son personnel. Et les personnes créent mieux dans un meilleur environnement.

C'est aussi simple que cela.

Mais si l'on veut aller plus loin, il faut savoir que les personnes ne peuvent pas obtenir les informations dont elles ont besoin pour prendre de bonnes décisions si elles ne communiquent pas bien entre elles. Elles ne peuvent pas se concentrer sur la prise de décisions si elles craignent d'être critiquées plus tard ou si elles pensent à la politicaillerie interne. Et elles ne se soucieront pas de prendre de meilleures décisions si elles voient d'autres personnes faire passer leurs intérêts personnels avant la mission ou les objectifs de l'organisation.

Dans le pire des cas, les leaders se convainquent eux-mêmes que les éléments toxiques de leur culture sont en fait bénéfiques. Concurrence acharnée, horaires de travail insoutenables, choix éthiquement douteux ? "Tout cela fait partie de ce qui fait notre grandeur", pensent certains soi-disant leaders.

Ce style de culture vous rattrapera. Mais peut-être pas avant que le mal ne soit fait.

Afin de mieux comprendre la "grande démission", Donald Sull (professeur de management et auteur de Simple Rules), Charlie Sull et Ben Zweig ont analysé les avis de Glassdoor en comparant les différences de taux d'attrition au sein d'un même secteur avec ce que les employés disaient des entreprises sur Glassdoor. Ils ont constaté que la culture toxique était un facteur de démission plus important que la rémunération : un facteur de 10. Ils décomposent la culture toxique en trois éléments : les échecs en matière de diversité, d'équité et d'inclusion, le manque de respect et les comportements contraires à l'éthique.

 
Source : Donald Sull, Charlie Sull, Ben Zweig, "Toxic Culture Is Driving the Great Resignation" (La culture toxique est à l'origine de la grande démission)>

La principale conclusion que j'en tire est que les gens fuient les cultures toxiques.

Mais il y a pire : la toxicité semble être liée à un comportement contraire à l'éthique, qui peut entraîner des risques évidents pour la mission, la réputation et les finances d'une organisation.

Ce problème se pose dans tous les secteurs, mais il est particulièrement hypocrite dans le monde des organisations à but non lucratif, des fondations et des autres organisations qui visent à créer un changement social. Nous avons vu plusieurs exemples très médiatisés ces dernières années, notamment :

  • Amnesty International : deux suicides de membres du personnel ont déclenché un audit externe, suivi de démissions de cadres et d'un préjudice incalculable pour la crédibilité de l'organisation en matière de protection des droits de l'homme.
  • Save the Children UK : les plaintes pour harcèlement sexuel déposées contre le PDG et un autre cadre supérieur n'ont été traitées que lorsqu'elles ont été rendues publiques - et après que le PDG a été muté à un autre poste très en vue au sein du Fonds des Nations unies pour l'enfance (UNICEF) ; une enquête a par la suite mis en évidence la culture "corrosive".
  • Silicon Valley Community Foundation : le directeur général a ignoré à plusieurs reprises les plaintes pour harcèlement moral déposées par un important collecteur de fonds, ce qui a finalement coûté à la fondation plus de 1,4 million de dollars en indemnités de licenciement et en frais de justice.
  • Crisis Text Line : le PDG fondateur a été évincé en 2020 après que le personnel a dénoncé une culture toxique et abusive ; puis, de manière indépendante, il a été révélé au début de l'année que Crisis Text Line partageait les données des utilisateurs de son service d'aide à la santé mentale avec une filiale à but lucratif.
  • The Appeal : un journal à but non lucratif spécialisé dans la justice pénale a failli fermer ses portes en raison de conflits liés à une direction toxique (voir ici pour une histoire plus détaillée et ici pour les leçons à tirer pour les donateurs), mais il est en train de renaître sous la forme d'une organisation à but non lucratif dirigée par les employés.


Ce ne sont là que quelques exemples qui ont fait la une des journaux. Combien d'autres histoires sont passées sous silence ? Quels dommages indicibles sont causés à la santé psychique et physique des personnes qui œuvrent pour le changement, et à notre capacité collective à créer un monde meilleur ?

Mais si les cultures toxiques sont si préjudiciables, pourquoi toutes les organisations ne font-elles pas tout leur possible pour créer une culture (plus) nourricière ? Il y a deux raisons à cela. Premièrement, parce que...

La culture du travail est imbriquée : elle découle de la macro-culture et comporte des micro-cultures

Les organisations ont une influence limitée sur leurs cultures. Il ne s'agit pas d'un ensemble de cadrans qu'elles peuvent régler avec précision. En fait, les dirigeants des organisations ne peuvent pas faire grand-chose pour influencer directement et immédiatement la culture, et ce pour une raison simple : la culture est un stock, pas un flux.

Dans la pensée systémique, les stocks sont quelque chose qui se construit (ou s'épuise) au fil du temps, en fonction des flux entrants et sortants. Ainsi, la richesse est un stock, le revenu est un flux. Un lac est un stock, tandis que les rivières qui y entrent et en sortent et la pluie sont des flux.

La culture est l'ensemble des attentes, des normes et des habitudes qu'un groupe de personnes a accumulées au fil du temps. Le flux qui construit ce stock est ce que le groupe vit : ce qu'il entend, ce qu'il fait, ce qu'il voit les autres faire. Cela rend la conception de la culture difficile, car tout ce que vous dites ou faites pour influencer une culture n'est qu'une goutte d'eau dans le stock d'expériences. C'est pourquoi la conception de la culture organisationnelle implique souvent des rituels : la répétition délibérée de comportements imprégnés de signification pour créer un stock d'expériences partagées.

Cependant, si ce stock a déjà été rempli au fil du temps par des expériences toxiques, il en faudra beaucoup pour les remplacer. On ne peut pas changer une culture toxique du jour au lendemain.

Mais il y a pire : les expériences vécues par les personnes commencent bien avant qu'elles ne se présentent sur le lieu de travail. Nous apportons des attentes et des habitudes de nos anciens employeurs, de notre vie personnelle, de notre trajet domicile-travail, qui se répercutent sur nos cultures professionnelles. Parce que nous vivons dans une société qui normalise le racisme et la misogynie, ceux-ci s'infiltrent également dans nos cultures professionnelles.

La raison pour laquelle les cultures professionnelles peuvent être différentes dans ce contexte est que le travail en commun implique le partage d'un grand nombre d'expériences avec un petit groupe de personnes. C'est aussi la raison pour laquelle les équipes ou les départements de l'organisation ont des micro-cultures.

Mais revenons à l'analyse faite par Sulls/Zweig de la "Grande Démission" : si de nombreuses démissions se produisent dans tous les secteurs, et si ces démissions sont dues (au moins en partie) à des cultures de travail toxiques, on peut se demander comment tant de cultures de travail sont devenues toxiques en même temps. Une grande coïncidence ? La 5G en est-elle la cause ? Mercure est-il en phase rétrograde ?

Il n'est pas nécessaire d'avoir recours à la théorie du complot pour voir que quelque chose de plus grand et de plus grave se produit à un niveau macroéconomique. La Maison Blanche et d'autres ont parlé d'une "crise nationale de la santé psychique", due en partie au traumatisme collectif de la pandémie. J'ai ressenti cela comme une lutte pour être présent. Pour certains, cela se manifeste de manière plus extrême, comme l'abus d'alcool, la conduite dangereuse et la violence domestique, qui ont toutes augmenté au cours des deux dernières années.

Je n'ai pas la preuve que cette toxicité sociétale se répercute sur les cultures d'entreprise, mais comment pourrait-il en être autrement ? Si chaque expérience accablante de notre vie nous rend plus coléreux, moins empathiques, plus étroits d'esprit, plus distraits, et pire encore, il faudrait un contrepoids écrasant d'expériences pour construire une culture d'entreprise ou d'organisation nourricière dans ce contexte. Certains changements structurels dans la manière dont les personnes travaillent et évoluent dans leur carrière peuvent y contribuer : l'analyse de Sulls/Zweig met l'accent sur les opportunités d'emplois alternatifs, les possibilités de travail à distance et (en particulier pour les travailleurs du secteur des services) les horaires planifiés. Bien que nous puissions plaisanter à propos des rencontres forcées lors des événements sociaux organisés par les entreprises, le fait de disposer d'un espace pour se relier à ses collègues en tant qu'êtres humains peut également s'avérer utile.

Mais il s'agit surtout d'aider les entreprises à "gagner" la guerre des talents contre leurs concurrents. À quoi cela sert-il si les facteurs de toxicité sont exogènes à votre secteur ? La métaphore des chaises longues sur le Titanic semble inadéquate.

Comme je l'ai écrit le mois dernier : 

Nous avons la version sociétale d'un immense déversement de produits chimiques, mais nous le traitons comme si tout le monde avait mystérieusement attrapé un cancer en même temps.

Il s'agit d'un macro-problème qui nécessite au moins quelques macro-solutions. Il dépasse le cadre de votre organisation. Même au niveau micro, il existe souvent un facteur important qui limite ou favorise les cultures nourricières, et c'est l'autre raison pour laquelle les organisations ne mettent pas tout en œuvre pour créer des cultures nourricières : une culture toxique découle généralement d'un leadership toxique.

La culture est le reflet du leadership

Qui est responsable de la culture d'une organisation ? Il convient ici de trouver un point d'équilibre. Les exemples que j'ai cités ci-dessus impliquent tous à la fois un leadership et une culture toxiques - ils sont corrélés, et il y a une certaine causalité, mais ce n'est pas la même chose.

Les dirigeants d'organisations ont une grande responsabilité en matière de culture car ils contrôlent une grande partie de ce que les personnes vivent au sein d'une organisation. Ils déterminent quand et comment les personnes travaillent, les rythmes et les rituels des réunions ou d'autres activités communes, les communications diffusées à l'échelle de l'entreprise, ce dont les personnes sont tenues responsables et comment.

Définissons donc le leadership toxique comme un leadership qui fait évoluer la culture (par les expériences qu'il ajoute au stock) vers l'extrémité toxique du continuum. Il est possible d'ajouter un dirigeant toxique à une culture nourricière et d'aboutir à une culture simplement neutre, mais pas à quelque chose que nous qualifierions de toxique à part entière. Bien qu'elle puisse s'en rapprocher au fil du temps. Et le leadership, comme la culture, mérite une certaine nuance : certaines formes négatives de leadership sont simplement épuisantes, et non toxiques.

Compte tenu des effets néfastes de la culture toxique, on peut se demander comment un leadership toxique peut se développer. Malheureusement, une trop grande partie de ce qui passe pour du leadership aujourd'hui se caractérise par l'expression : "lécher les bottes et chier". Combien d'entre nous ont déjà vu quelqu'un traiter ceux qui sont "au-dessus" de lui dans la hiérarchie avec beaucoup plus de respect et de considération qu'il n'en accorde à ceux qui sont "en dessous" de lui ?

Certains leaders s'épanouissent même (d'une manière bizarre et tordue) dans ce type d'environnement. Ils montent les collaborateurs les uns contre les autres ou affaiblissent les meilleurs éléments pour consolider leur propre pouvoir : en créant le chaos, ils deviennent les décideurs ultimes. Ils utilisent des tactiques classiques de maltraitance, comme le fait de rabaisser quelqu'un de manière répétée, mais de le féliciter juste assez pour que les collaborateurs pensent qu'ils peuvent bénéficier d'une promotion exceptionnelle.

Dans la plupart des exemples de culture toxique, le leadership toxique au niveau du directeur général ou du directeur exécutif est favorisé par un conseil d'administration, des financeurs ou d'autres personnes qui, dans le meilleur des cas, ont fermé les yeux. Lorsqu'une grande nouvelle éclate au sujet d'un leadership toxique, de harcèlement ou pire, le conseil d'administration prétend toujours qu'il n'était pas au courant, bien que les problèmes soient largement connus des employés. Pourquoi ? Parce que les leaders ont appris à satisfaire leurs supérieurs, sans se soucier de leurs subordonnés.

Cela vaut aussi bien pour une fondation que pour une entreprise comme Theranos ou WeWork. C'est encore plus facile à réaliser lorsque le conseil d'administration ou les financeurs se concentrent sur des mesures étroites du succès - cours de l'action, fonds levés, croissance du nombre d'utilisateurs - plutôt que sur une compréhension plus holistique de l'impact d'une organisation.

Mais si l'on peut en partie blâmer les dirigeants...

Nous participons tous à la propagation de la culture organisationnelle, même si nous n'avons pas tous le même pouvoir sur celle-ci

Les leaders individuels ne contrôlent pas la culture (encore une fois, il ne s'agit pas d'un ensemble de cadrans). Nous avons tous une influence sur les expériences de ceux qui nous entourent. Et de nombreuses personnes essaient, même dans une culture toxique, d'être une source de soutien pour leurs équipes et leurs collègues. D'un autre côté, certains sont des sources de toxicité dans des cultures par ailleurs nourrissantes.

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