L'évolution de la "Production Lean" : réflexion sur les 25 années écoulées depuis l'invention du terme

Auteur : Mark Graban
Source : The Evolution of ‘Lean Production’: Reflecting on 25 Years Since the Term Was Coined
Date : 23/09/2013

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Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 08/09/2025

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Traduction :

Dans ce billet, Mark revient sur le 25e anniversaire du terme "Lean Production" et se penche sur l'article original qui l'a inventé. Il discute de l'impact que ce terme et ses principes sous-jacents ont eu sur divers secteurs, de l'industrie manufacturière aux soins de santé. Mark examine de manière critique l'évolution de ce terme et l'importance qu'il revêt encore aujourd'hui pour l'amélioration continue de la qualité, de l'efficacité et de la culture organisationnelle.

On me demande souvent d'où vient le terme "Lean". Ce n'est pas un acronyme, il ne faut donc pas l'écrire "LEAN" (mais c'est souvent le cas). Lean n'est pas synonyme de "manque ou insuffisance" de ressources, comme l'indiquent certains dictionnaires ou comme on le voit dans les titres des journaux qui parlent de "survivre à la conjoncture économique difficile" (surviving the lean economy).

Le terme "production lean" a sans doute été utilisé pour la première fois dans un article de John Krafcik publié dans le MIT Sloan Management Review il y a 25 ans cet automne (automne 1988), intitulé "Triumph of the Lean Production System" (pdf via LEI). Dans les années 1980, Krafcik, qui a travaillé avec Jim Womack du Lean Enterprise Institute dans le cadre du programme international sur les véhicules motorisés du MIT (MIT International Motor Vehicle Program), est aujourd'hui président-directeur général de Hyundai North America (mise à jour : il est désormais PDG de TrueCar — il est aujourd'hui PDG de Waymo).

Le LEI m'a informé que Womack et Krafcik sont en train de rédiger un article présentant leurs réflexions, qui sera bientôt publié sur lean.org. Pour l'instant, je vous livre mes modestes réflexions en tant que personne qui a lu cet ouvrage il y a 15 ans... et qui vient de le relire récemment.

La lecture de cet article m'avait été conseillée lorsque j'étais étudiant au MIT en 1998, mais je ne l'avais pas relu depuis. Je voulais le redécouvrir et écrire à son sujet à l'occasion de son 25e anniversaire, mais il m'a été difficile de trouver une copie en ligne. L'article était introuvable sur la page Web du SMR (Sloan Management Review) consacrée au numéro de l'automne 1988, ni via une recherche, pour l'acheter ou le lire gratuitement. Après de nombreuses recherches sur Google, je n'ai trouvé qu'une seule version mal scannée de l'article sur un site web chinois qui semble spécialisé dans les fichiers piratés. Mais au moins, je l'avais trouvé (j'ai ensuite trouvé une copie papier dans ma boîte de documents universitaires... je vais désormais garder cet article à portée de main dans mon bureau). Cliquez sur l'image à gauche pour lire la première page.

J'ai contacté le SMR pour les supplier de me laisser acheter une copie légale. Ils m'ont finalement envoyé une copie gratuite et ont accepté de commencer à proposer l'article à la vente (ce qui n'est toujours pas le cas, après plusieurs mois de discussions). Le LEI leur a demandé de commencer à vendre l'article. Je ne me sens pas à l'aise de partager l'article dans son intégralité, pour des raisons de droits d'auteur, etc.

MISE À JOUR : L'article est désormais disponible auprès du Lean Enterprise Institute (PDF gratuit).

Pourquoi cet article est-il important ? Je le recommande aux praticiens et aux dirigeants lean d'aujourd'hui, non seulement en tant que document historique, mais aussi parce que ses points clés sont toujours d'actualité et pertinents. Qu'est-ce qui caractérise un "système de production lean" ? Ce ne sont pas les outils, mais le style de management et la culture. C'était vrai en 1988 et cela reste vrai aujourd'hui.

Lean ou Fragile ?

Krafcik a écrit sur l'origine du terme "lean" par opposition à ce que l'on pourrait appeler l'approche traditionnelle, à savoir un système de production "tamponné" (buffered” production system).

Lorsque j'ai commencé ma carrière dans une usine de moteurs GM en 1995, l'usine suivait clairement l'approche "tamponnée". La philosophie de management de l'usine consistait, par exemple, à maintenir à tout prix la ligne d'usinage des blocs moteurs en fonctionnement en stockant de grandes quantités (pratiquement illimitées) de réserves (buffers) de pièces à de nombreux endroits.

Si une machine tombait en panne, toutes les autres machines continuaient de fonctionner, créant ainsi une '"réserve" (buffer) de pièces qui seraient utilisées plus tard. Ces '"réserves'" (buffers) contenaient souvent des pièces défectueuses, ce qui causait des problèmes en aval. C'était un jeu sans fin de production "tape taupe", consistant à décharger et à charger en permanence des réserves (buffers) de pièces vers et depuis la ligne. Ironiquement, notre ligne hautement tamponnée avait exactement la moitié de la productivité de notre usine Toyota de référence. Krafick a déclaré que cette stratégie était "un pari sûr pour un rendement stable, mais s'il n'est pas exceptionnel".

Krafcik a ensuite décrit une usine "lean", dont les niveaux de stocks étaient "maintenus au strict minimum" afin que les problèmes de qualité et les temps d'arrêt puissent être "rapidement détectés et résolus". Il a déclaré que cette stratégie présentait des risques plus élevés, mais offrait des gains potentiels plus importants. Bon nombre de ces "risques", tels que les temps d'arrêt ou la mauvaise qualité, pouvaient être "neutralisés grâce à une main-d'œuvre expérimentée et bien formée, à des fournisseurs réactifs et à une bonne conception des produits".

Les adeptes actuels de la pensée lean reconnaissent le rôle des méthodes telles que la prévention des erreurs et la maintenance productive totale (TPM), ainsi que l'importance de relations plus collaboratives entre les usines et les fournisseurs, mais aussi entre la fabrication et le développement des produits.

Dans une note de fin, Krafcik cite des travaux antérieurs qui utilisaient les termes "robuste" et "fragile" au lieu de "tamponné" (buffered) et "lean". Malgré toutes les inquiétudes suscitées par les connotations négatives du mot "lean", nous pouvons nous estimer heureux que le terme « fragile » n'ait pas été utilisé. Je suis sûr qu'il n'y aurait pas eu de "Fragile Enterprise Institute". Ni de best-seller intitulé "The Fragile Startup".