« Une typologie des organisations culturelles » : différence entre les versions
De Wiki Agile
Aucun résumé des modifications |
|||
| Ligne 55 : | Ligne 55 : | ||
La prise de conscience intervient lorsque des efforts conscients sont déployés pour tenir les membres de l'équipe informés de toutes les variables qui affectent leurs efforts. C'est dans les organisations génératives que ces efforts sont les plus importants. Au lieu de travailler dans l'obscurité sur des questions qui ont une incidence matérielle sur ce qu'ils font, les membres de l'équipe sont mis au courant de ce qui se passe et de ses raisons. Ils ont une vue d'ensemble de la situation. Cette prise de conscience signifie également qu'ils sont susceptibles de prendre en compte davantage de facteurs et de besoins des autres, ce que Roberts et Weick appellent l'interaction attentive.<sup>12</sup> En revanche, dans les organisations bureaucratiques, la prise de conscience est nécessairement limitée par la fonction personnelle ou la fonction du service. Lorsque les techniciens travaillant sur le télescope spatial Hubble ont manipulé la tête de mesure critique, ils n'ont pas réalisé qu'ils étaient à l'origine d'un problème de plusieurs milliards de dollars.<sup>13</sup> Dans les organisations pathologiques, les implications pour les luttes de pouvoir sont au centre des préoccupations.<br/> | La prise de conscience intervient lorsque des efforts conscients sont déployés pour tenir les membres de l'équipe informés de toutes les variables qui affectent leurs efforts. C'est dans les organisations génératives que ces efforts sont les plus importants. Au lieu de travailler dans l'obscurité sur des questions qui ont une incidence matérielle sur ce qu'ils font, les membres de l'équipe sont mis au courant de ce qui se passe et de ses raisons. Ils ont une vue d'ensemble de la situation. Cette prise de conscience signifie également qu'ils sont susceptibles de prendre en compte davantage de facteurs et de besoins des autres, ce que Roberts et Weick appellent l'interaction attentive.<sup>12</sup> En revanche, dans les organisations bureaucratiques, la prise de conscience est nécessairement limitée par la fonction personnelle ou la fonction du service. Lorsque les techniciens travaillant sur le télescope spatial Hubble ont manipulé la tête de mesure critique, ils n'ont pas réalisé qu'ils étaient à l'origine d'un problème de plusieurs milliards de dollars.<sup>13</sup> Dans les organisations pathologiques, les implications pour les luttes de pouvoir sont au centre des préoccupations.<br/> | ||
<br/> | <br/> | ||
La responsabilisation (''empowerment'') présente elle aussi des schémas très différents dans les trois cultures. Les organisations génératives ont besoin de la responsabilisation pour obtenir des performances maximales. L'esprit des individus est mobilisé pour atteindre les objectifs de l'organisation par le biais d'une culture de recherche délibérée. Ils sont encouragés à s'exprimer, à sortir des sentiers battus et à agir en tant que participants pleinement conscients d'une grande entreprise basée sur la coopération. Dans les organisations bureaucratiques, cependant, la réflexion peut s'arrêter aux limites du service parce que ce qui se trouve au-delà ne me concerne pas, même si cela peut être d'une grande importance pour la mission. La capacité de penser est souvent étendue à la capacité d'agir. Lorsque les managers de la navette spatiale Columbia ont estimé qu'ils ne pouvaient rien faire pour sauver le vaisseau s'il était endommagé, ils ont fait peu d'efforts pour obtenir des photographies en vol, et ont même gêné ceux qui les cherchaient désespérément.<sup>14</sup De même, les radiologues qui ont rapidement pris conscience de l'existence d'enfants battus n'ont souvent pas fait grand-chose avec les informations qu'ils ont obtenues parce qu'ils avaient peu d'influence au-delà de l'hôpital.<sup>15</sup><br/> | La responsabilisation (''empowerment'') présente elle aussi des schémas très différents dans les trois cultures. Les organisations génératives ont besoin de la responsabilisation pour obtenir des performances maximales. L'esprit des individus est mobilisé pour atteindre les objectifs de l'organisation par le biais d'une culture de recherche délibérée. Ils sont encouragés à s'exprimer, à sortir des sentiers battus et à agir en tant que participants pleinement conscients d'une grande entreprise basée sur la coopération. Dans les organisations bureaucratiques, cependant, la réflexion peut s'arrêter aux limites du service parce que ce qui se trouve au-delà ne me concerne pas, même si cela peut être d'une grande importance pour la mission. La capacité de penser est souvent étendue à la capacité d'agir. Lorsque les managers de la navette spatiale Columbia ont estimé qu'ils ne pouvaient rien faire pour sauver le vaisseau s'il était endommagé, ils ont fait peu d'efforts pour obtenir des photographies en vol, et ont même gêné ceux qui les cherchaient désespérément.<sup>14</sup> De même, les radiologues qui ont rapidement pris conscience de l'existence d'enfants battus n'ont souvent pas fait grand-chose avec les informations qu'ils ont obtenues parce qu'ils avaient peu d'influence au-delà de l'hôpital.<sup>15</sup><br/> | ||
<br/> | <br/> | ||
Bien que le flux d'informations ait une influence déterminante, cela ne signifie pas toujours que l'organisation qui dispose d'un meilleur flux d'informations est plus créative, plus harmonieuse ou plus sûre. Le flux d'informations aide l'organisation à atteindre ses objectifs, quels qu'ils soient. La sécurité peut être ou non la valeur suprême. Pourtant, dans l'ensemble, les organisations génératives (celles qui ont un bon flux d'informations) sont probablement plus créatives, plus harmonieuses et plus sûres. La raison en est simple : les conditions qui créent une bonne circulation de l'information sont généralement celles qui favorisent la coopération, la créativité et la sécurité. En revanche, les conditions qui entravent la circulation de l'information tendent également à diminuer la créativité, à créer des conflits et à rendre l'organisation concernée moins sûre.<br/> | Bien que le flux d'informations ait une influence déterminante, cela ne signifie pas toujours que l'organisation qui dispose d'un meilleur flux d'informations est plus créative, plus harmonieuse ou plus sûre. Le flux d'informations aide l'organisation à atteindre ses objectifs, quels qu'ils soient. La sécurité peut être ou non la valeur suprême. Pourtant, dans l'ensemble, les organisations génératives (celles qui ont un bon flux d'informations) sont probablement plus créatives, plus harmonieuses et plus sûres. La raison en est simple : les conditions qui créent une bonne circulation de l'information sont généralement celles qui favorisent la coopération, la créativité et la sécurité. En revanche, les conditions qui entravent la circulation de l'information tendent également à diminuer la créativité, à créer des conflits et à rendre l'organisation concernée moins sûre.<br/> | ||
