« Une typologie des organisations culturelles » : différence entre les versions

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La responsabilisation (''empowerment'') présente elle aussi des schémas très différents dans les trois cultures. Les organisations génératives ont besoin de la responsabilisation pour obtenir des performances maximales. L'esprit des individus est mobilisé pour atteindre les objectifs de l'organisation par le biais d'une culture de recherche délibérée. Ils sont encouragés à s'exprimer, à sortir des sentiers battus et à agir en tant que participants pleinement conscients d'une grande entreprise basée sur la coopération. Dans les organisations bureaucratiques, cependant, la réflexion peut s'arrêter aux limites du service parce que ce qui se trouve au-delà ne me concerne pas, même si cela peut être d'une grande importance pour la mission. La capacité de penser est souvent étendue à la capacité d'agir. Lorsque les managers de la navette spatiale Columbia ont estimé qu'ils ne pouvaient rien faire pour sauver le vaisseau s'il était endommagé, ils ont fait peu d'efforts pour obtenir des photographies en vol, et ont même gêné ceux qui les cherchaient désespérément.<sup>14</sup De même, les radiologues qui ont rapidement pris conscience de l'existence d'enfants battus n'ont souvent pas fait grand-chose avec les informations qu'ils ont obtenues parce qu'ils avaient peu d'influence au-delà de l'hôpital.<sup>15</sup><br/>
La responsabilisation (''empowerment'') présente elle aussi des schémas très différents dans les trois cultures. Les organisations génératives ont besoin de la responsabilisation pour obtenir des performances maximales. L'esprit des individus est mobilisé pour atteindre les objectifs de l'organisation par le biais d'une culture de recherche délibérée. Ils sont encouragés à s'exprimer, à sortir des sentiers battus et à agir en tant que participants pleinement conscients d'une grande entreprise basée sur la coopération. Dans les organisations bureaucratiques, cependant, la réflexion peut s'arrêter aux limites du service parce que ce qui se trouve au-delà ne me concerne pas, même si cela peut être d'une grande importance pour la mission. La capacité de penser est souvent étendue à la capacité d'agir. Lorsque les managers de la navette spatiale Columbia ont estimé qu'ils ne pouvaient rien faire pour sauver le vaisseau s'il était endommagé, ils ont fait peu d'efforts pour obtenir des photographies en vol, et ont même gêné ceux qui les cherchaient désespérément.<sup>14</sup De même, les radiologues qui ont rapidement pris conscience de l'existence d'enfants battus n'ont souvent pas fait grand-chose avec les informations qu'ils ont obtenues parce qu'ils avaient peu d'influence au-delà de l'hôpital.<sup>15</sup><br/>
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Bien que le flux d'informations ait une influence déterminante, cela ne signifie pas toujours que l'organisation qui dispose d'un meilleur flux d'informations est plus créative, plus harmonieuse ou plus sûre. Le flux d'informations aide l'organisation à atteindre ses objectifs, quels qu'ils soient. La sécurité peut être ou non la valeur suprême. Pourtant, dans l'ensemble, les organisations génératives (celles qui ont un bon flux d'informations) sont probablement plus créatives, plus harmonieuses et plus sûres. La raison en est simple : les conditions qui créent une bonne circulation de l'information sont généralement celles qui favorisent la coopération, la créativité et la sécurité. En revanche, les conditions qui entravent la circulation de l'information tendent également à diminuer la créativité, à créer des conflits et à rendre l'organisation concernée moins sûre.<br/>
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Le modèle ne rend compte que d'une partie de la culture organisationnelle. Le modèle reste muet sur de nombreux points, tels que la formation, la structure et les styles de résolution de problèmes, pour n'en citer que quelques-uns. En outre, la relation entre l'ambiance de travail et les performances est statistique et non déterministe. Il existe de nombreuses organisations qui sont efficaces mais qui ne sont pas génératives, et dont les performances sont basées sur d'autres caractéristiques, telles qu'un algorithme génial ou un leader charismatique. Compte tenu de ces limites, il est normal de parler d'une typologie de culture organisationnelle.<br/>
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Étude de cas
Un grand nombre d'études de cas et de preuves anecdotiques suggèrent que les environnements génératifs, avec un niveau élevé d'alignement, de prise de conscience et de responsabilisation (''empowerment''), sont plus efficaces que les autres alternatives. La création d'un environnement génératif à bord du destroyer USS Benfold en est un bon exemple dans le domaine militaire. Grâce à un programme remarquable visant à encourager la formation croisée, la participation et la créativité, le commandant Michael Abrashoff a créé un palais flottant de la créativité. L'USS Benfold est devenu le navire le mieux préparé au combat de la flotte du Pacifique, une réussite reconnue par la réception du Trophée Spokane en 1999. C'était également le lieu de travail le plus recherché par les marins et il était très rentable sur le plan financier.<sup>16</sup> Les exemples commerciaux d'organisations génératives, telles que 3M, Southwest Airlines et Chaparral Steel, sont bien connus, mais la dynamique de leur créativité n'a pas encore été pleinement explorée.<br/>
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==Remerciements==
==Remerciements==
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# Lerner E. What happened to Hubble? Aerospace America 1991;February:22.
# Lerner E. What happened to Hubble? Aerospace America 1991;February:22.
# Cabbage M, Harwood W. Comm check: the final flight of shuttle Columbia. New York: Free Press, 2004:254–5.
# Cabbage M, Harwood W. Comm check: the final flight of shuttle Columbia. New York: Free Press, 2004:254–5.
# Westrum R. Thinking by groups, organizations and networks: a sociologist’s view of the social psychology of science and technology. In: Gholson B, Shadish WR, Neimeyer RA, eds, et al. Psychology of science: contributions to metascience. Cambridge: Cambridge University Press, 1989:329–42.
# Abrashoff M. It’s your ship: management lessons from the best damn ship in the navy. New York: Warner Books, 2002.
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