« Une typologie des organisations culturelles » : différence entre les versions
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Dans une organisation générative, l'alignement se fait par adhésion à la mission. L'individu "adhère" à ce qu'il est censé faire et à son effet sur le résultat. Le sentiment de responsabilité (''ownership'') est une conséquence naturelle de la reconnaissance des dirigeants et de l'équipe. En conséquence, cette personne fera plus d'efforts pour atteindre le résultat et s'en préoccupera davantage. En revanche, dans une organisation bureaucratique, l'alignement sur l'unité ou la fonction de la personne remplace l'alignement sur la mission. L'intérêt du service sera défendu sans tenir compte de son effet sur la mission. Dans les organisations pathologiques, l'alignement se fait généralement sur une personne ou une clique, dont les intérêts sont défendus avant toute autre loyauté. La querelle entre Robert Gallo et le chercheur français Luc Montagnier sur la nature du SIDA montre comment les besoins personnels peuvent interférer avec la résolution d'un problème social clé.<sup>11</sup><br/> | Dans une organisation générative, l'alignement se fait par adhésion à la mission. L'individu "adhère" à ce qu'il est censé faire et à son effet sur le résultat. Le sentiment de responsabilité (''ownership'') est une conséquence naturelle de la reconnaissance des dirigeants et de l'équipe. En conséquence, cette personne fera plus d'efforts pour atteindre le résultat et s'en préoccupera davantage. En revanche, dans une organisation bureaucratique, l'alignement sur l'unité ou la fonction de la personne remplace l'alignement sur la mission. L'intérêt du service sera défendu sans tenir compte de son effet sur la mission. Dans les organisations pathologiques, l'alignement se fait généralement sur une personne ou une clique, dont les intérêts sont défendus avant toute autre loyauté. La querelle entre Robert Gallo et le chercheur français Luc Montagnier sur la nature du SIDA montre comment les besoins personnels peuvent interférer avec la résolution d'un problème social clé.<sup>11</sup><br/> | ||
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La prise de conscience intervient lorsque des efforts conscients sont déployés pour tenir les membres de l'équipe informés de toutes les variables qui affectent leurs efforts. C'est dans les organisations génératives que ces efforts sont les plus importants. Au lieu de travailler dans l'obscurité sur des questions qui ont une incidence matérielle sur ce qu'ils font, les membres de l'équipe sont mis au courant de ce qui se passe et de ses raisons. Ils ont une vue d'ensemble de la situation. Cette prise de conscience signifie également qu'ils sont susceptibles de prendre en compte davantage de facteurs et de besoins des autres, ce que Roberts et Weick appellent l'interaction attentive.<sup>12</sup> En revanche, dans les organisations bureaucratiques, la prise de conscience est nécessairement limitée par la fonction personnelle ou la fonction du service. Lorsque les techniciens travaillant sur le télescope spatial Hubble ont manipulé la tête de mesure critique, ils n'ont pas réalisé qu'ils étaient à l'origine d'un problème de plusieurs milliards de dollars.<sup>13</sup> Dans les organisations pathologiques, les implications pour les luttes de pouvoir sont au centre des préoccupations. | La prise de conscience intervient lorsque des efforts conscients sont déployés pour tenir les membres de l'équipe informés de toutes les variables qui affectent leurs efforts. C'est dans les organisations génératives que ces efforts sont les plus importants. Au lieu de travailler dans l'obscurité sur des questions qui ont une incidence matérielle sur ce qu'ils font, les membres de l'équipe sont mis au courant de ce qui se passe et de ses raisons. Ils ont une vue d'ensemble de la situation. Cette prise de conscience signifie également qu'ils sont susceptibles de prendre en compte davantage de facteurs et de besoins des autres, ce que Roberts et Weick appellent l'interaction attentive.<sup>12</sup> En revanche, dans les organisations bureaucratiques, la prise de conscience est nécessairement limitée par la fonction personnelle ou la fonction du service. Lorsque les techniciens travaillant sur le télescope spatial Hubble ont manipulé la tête de mesure critique, ils n'ont pas réalisé qu'ils étaient à l'origine d'un problème de plusieurs milliards de dollars.<sup>13</sup> Dans les organisations pathologiques, les implications pour les luttes de pouvoir sont au centre des préoccupations.<br/> | ||
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La responsabilisation (''empowerment'') présente elle aussi des schémas très différents dans les trois cultures. Les organisations génératives ont besoin de la responsabilisation pour obtenir des performances maximales. L'esprit des individus est mobilisé pour atteindre les objectifs de l'organisation par le biais d'une culture de recherche délibérée. Ils sont encouragés à s'exprimer, à sortir des sentiers battus et à agir en tant que participants pleinement conscients d'une grande entreprise basée sur la coopération. Dans les organisations bureaucratiques, cependant, la réflexion peut s'arrêter aux limites du service parce que ce qui se trouve au-delà ne me concerne pas, même si cela peut être d'une grande importance pour la mission. La capacité de penser est souvent étendue à la capacité d'agir. Lorsque les managers de la navette spatiale Columbia ont estimé qu'ils ne pouvaient rien faire pour sauver le vaisseau s'il était endommagé, ils ont fait peu d'efforts pour obtenir des photographies en vol, et ont même gêné ceux qui les cherchaient désespérément.<sup>14</sup De même, les radiologues qui ont rapidement pris conscience de l'existence d'enfants battus n'ont souvent pas fait grand-chose avec les informations qu'ils ont obtenues parce qu'ils avaient peu d'influence au-delà de l'hôpital.<sup>15</sup><br/> | |||
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==Remerciements== | ==Remerciements== | ||
L'auteur remercie A. Edmondson, H. Kaplan, K. Sutherland et R. Wears pour leur contribution à une première version de ce document.<br/> | |||
==Références== | ==Références== | ||
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# Roberts K, Weick K. Collective mind and organizational reliability: The case of flight operations on an aircraft carrier deck. Administrative Science Quarterly 1993;38:357–81. | # Roberts K, Weick K. Collective mind and organizational reliability: The case of flight operations on an aircraft carrier deck. Administrative Science Quarterly 1993;38:357–81. | ||
# Lerner E. What happened to Hubble? Aerospace America 1991;February:22. | # Lerner E. What happened to Hubble? Aerospace America 1991;February:22. | ||
# Lerner E. What happened to Hubble? Aerospace America 1991;February:22. | |||
# Cabbage M, Harwood W. Comm check: the final flight of shuttle Columbia. New York: Free Press, 2004:254–5. | |||
