« Une typologie des organisations culturelles » : différence entre les versions
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Lorsque des organisations bureaucratiques doivent transmettre des informations au bon destinataire, elles sont susceptibles d'utiliser les canaux ou procédures standard. Ces canaux et procédures standards sont souvent insuffisants en cas de crise. Elles ont échoué, par exemple, dans les communications entre la police et les pompiers de New York le 11 septembre 2001. La police savait que la tour nord du World Trade Center était sur le point de s'effondrer, mais n'a pas communiqué cette information aux pompiers qui se trouvaient à l'intérieur de la tour, dont beaucoup sont morts.<sup>8</sup> En revanche, dans les mêmes circonstances, de nombreuses organisations génératives franchiraient les frontières des services ou utiliseraient une voie détournée pour faire parvenir l'information à l'endroit où elle est nécessaire. La catastrophe spatiale d'Apollo 13 est un excellent exemple de réponse générative.<sup>9</sup> En revanche, les maladresses qui ont conduit à la disparition de la navette spatiale Columbia montrent la bureaucratie dans ce qu'elle a de pire.<sup>10</sup><br/> | Lorsque des organisations bureaucratiques doivent transmettre des informations au bon destinataire, elles sont susceptibles d'utiliser les canaux ou procédures standard. Ces canaux et procédures standards sont souvent insuffisants en cas de crise. Elles ont échoué, par exemple, dans les communications entre la police et les pompiers de New York le 11 septembre 2001. La police savait que la tour nord du World Trade Center était sur le point de s'effondrer, mais n'a pas communiqué cette information aux pompiers qui se trouvaient à l'intérieur de la tour, dont beaucoup sont morts.<sup>8</sup> En revanche, dans les mêmes circonstances, de nombreuses organisations génératives franchiraient les frontières des services ou utiliseraient une voie détournée pour faire parvenir l'information à l'endroit où elle est nécessaire. La catastrophe spatiale d'Apollo 13 est un excellent exemple de réponse générative.<sup>9</sup> En revanche, les maladresses qui ont conduit à la disparition de la navette spatiale Columbia montrent la bureaucratie dans ce qu'elle a de pire.<sup>10</sup><br/> | ||
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Là encore, l'ambiance de travail qui assure une bonne circulation de l'information est susceptible de soutenir et d'encourager d'autres types de comportements coopératifs et favorisant l'accomplissement de la mission, tels que la résolution de problèmes, l'innovation et le rapprochement entre les services. Lorsque les choses vont mal, les ambiances de travail pathologiques encouragent la recherche d'un bouc émissaire, les organisations bureaucratiques recherchent la justice, tandis que les organisations génératives tentent de découvrir les problèmes fondamentaux du système. Les effets de l'ambiance de travail sur la circulation de l'information sont omniprésents. Et ils sont omniprésents parce que l'ambiance de travail façonne trois variables essentielles : l'alignement, la prise de conscience et l'autonomisation (''empowerment'').<br/> | |||
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Dans une organisation générative, l'alignement se fait par adhésion à la mission. L'individu "adhère" à ce qu'il est censé faire et à son effet sur le résultat. Le sentiment de responsabilité (''ownership'') est une conséquence naturelle de la reconnaissance des dirigeants et de l'équipe. En conséquence, cette personne fera plus d'efforts pour atteindre le résultat et s'en préoccupera davantage. En revanche, dans une organisation bureaucratique, l'alignement sur l'unité ou la fonction de la personne remplace l'alignement sur la mission. L'intérêt du service sera défendu sans tenir compte de son effet sur la mission. Dans les organisations pathologiques, l'alignement se fait généralement sur une personne ou une clique, dont les intérêts sont défendus avant toute autre loyauté. La querelle entre Robert Gallo et le chercheur français Luc Montagnier sur la nature du SIDA montre comment les besoins personnels peuvent interférer avec la résolution d'un problème social clé.<sup>11</sup><br/> | |||
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La prise de conscience intervient lorsque des efforts conscients sont déployés pour tenir les membres de l'équipe informés de toutes les variables qui affectent leurs efforts. C'est dans les organisations génératives que ces efforts sont les plus importants. Au lieu de travailler dans l'obscurité sur des questions qui ont une incidence matérielle sur ce qu'ils font, les membres de l'équipe sont mis au courant de ce qui se passe et de ses raisons. Ils ont une vue d'ensemble de la situation. Cette prise de conscience signifie également qu'ils sont susceptibles de prendre en compte davantage de facteurs et de besoins des autres, ce que Roberts et Weick appellent l'interaction attentive.<sup>12</sup> En revanche, dans les organisations bureaucratiques, la prise de conscience est nécessairement limitée par la fonction personnelle ou la fonction du service. Lorsque les techniciens travaillant sur le télescope spatial Hubble ont manipulé la tête de mesure critique, ils n'ont pas réalisé qu'ils étaient à l'origine d'un problème de plusieurs milliards de dollars.<sup>13</sup> Dans les organisations pathologiques, les implications pour les luttes de pouvoir sont au centre des préoccupations. | |||
==Remerciements== | ==Remerciements== | ||
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# Kranz E. Failure is not an option: mission control from mercury to apollo 13 and beyond. New York: Simon and Schuster, 2000. | # Kranz E. Failure is not an option: mission control from mercury to apollo 13 and beyond. New York: Simon and Schuster, 2000. | ||
# Columbia Accident Investigation Board. Report Vol. I. Washington DC: Government Printing Office, 2003. | # Columbia Accident Investigation Board. Report Vol. I. Washington DC: Government Printing Office, 2003. | ||
# Shilts R. And the band played on: politics, people and the aids epidemic. New York: St Martins, 1987. | |||
