Une typologie des organisations culturelles

Auteur : Professeur Ron Westrum, Département de sociologie, Eastern Michigan University, Ypsilanti, MI 48197, USA ; onwestrum@aol.com
Source : A typology of organisational cultures - Qual Saf Health Care
Date : 2004

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Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 09/07/2024

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Traduction :

Il est largement admis que la culture organisationnelle influence de nombreux aspects de la performance, y compris la sécurité. Pourtant, il est difficile de trouver des preuves de cette relation dans un contexte médical. Contrairement aux facteurs humains, dont les contributions sont nombreuses et notables, l'impact de la culture reste un concept de bon sens plutôt que scientifique. Les objectifs de ce document sont de montrer que la culture organisationnelle a une relation prédictive avec la sécurité et que certains types de culture organisationnelle améliorent la sécurité, et de développer une typologie prédictive de la performance en matière de sécurité. Étant donné que le flux d'informations est à la fois influent et révélateur d'autres aspects de la culture, il peut être utilisé pour prédire le comportement des organisations ou de certaines parties d'entre elles lorsque des signes de problèmes apparaissent. Des études de cas et quelques recherches systématiques montrent que la culture de l'information est effectivement associée aux rapports d'erreurs et à la performance, y compris la sécurité. Cependant, cette relation entre la culture et la sécurité doit être explorée plus en profondeur avant de pouvoir être considérée comme certaine.

Une typologie des cultures organisationnelles est décrite, basée sur le style de traitement des informations adopté par une unité médicale. Une culture est définie comme le modèle de réponse de l'organisation aux problèmes et aux opportunités qu'elle rencontre. Trois types dominants - pathologique, bureaucratique et génératif - sont décrits. Ces types sont influencés par les préoccupations des dirigeants de l'unité. Le personnel répond ensuite à ces priorités, créant ainsi la culture. L'accent mis sur les besoins personnels conduit à un environnement pathologique, l'accent mis sur le fonctionnement du service à un style bureaucratique et l'accent mis sur la mission à un style génératif. Ces types d'organisation réagissent de manière caractéristique aux signes de difficultés et aux opportunités d'innovation. La valeur d'une culture d'investigation réfléchie est illustrée par des études de cas. Bien que les études de cas étayant ce schéma soient nombreuses, les tests systématiques de l'hypothèse sont plus difficiles à trouver. Si certaines études systématiques démontrent une relation entre les résultats médicaux et les trois cultures, d'autres ne la démontrent pas. Néanmoins, cela représente un moyen original d'aborder le problème de la caractérisation de la culture des unités médicales.

La culture façonne la réponse d'une organisation aux problèmes. L'idée la plus utile est probablement de considérer la culture comme l'ensemble des processus qui façonnent la réponse de l'organisation aux défis auxquels elle est confrontée. Il est utile de considérer les réponses des organisations comme formant des modèles cohérents. Nous pourrions considérer la culture d'une organisation comme analogue à la personnalité d'un individu. Les différences entre les schémas de réponse peuvent être frappantes. Par exemple, le politologue Robert Putnam a systématiquement comparé les schémas d'action des nouveaux gouvernements régionaux italiens. Chacun de ces gouvernements reflétait la culture dominante de sa région. Chacun d'entre eux avait des réactions systématiquement différentes, même pour des questions simples telles que répondre à une lettre d'électeurs.

Nous avons été heureux de découvrir une cohérence étonnamment grande entre nos douze indicateurs de performance institutionnelle. Les régions qui ont des cabinets stables, qui adoptent leurs budgets à temps, qui dépensent leurs crédits comme prévu et qui sont les pionnières de la nouvelle législation sont, pour la plupart, les mêmes régions qui fournissent des crèches et des cliniques familiales, qui développent une planification urbaine globale, qui accordent des prêts aux agriculteurs et qui répondent rapidement à leur courrier.1

Putnam a constaté que la culture implique un modèle de pensée, d'émotion et d'action. Tous ces éléments contribuent à façonner la réponse aux problèmes et aux opportunités. La culture est donc la façon dont une organisation répond à ses défis, qu'ils soient explicites (par exemple une crise) ou implicites (un problème latent ou une opportunité). Si l'on accepte ce postulat, des questions incontournables se posent :

• Comment classer les cultures ?
• Comment les cultures se développent-elles ?
• Comment ces cultures peuvent-elles être modifiées ou améliorées ?
• Quelles sont leurs implications pour la sécurité des patients ?

Dans ce qui suit, nous tenterons de répondre à ces questions.

Le modèle des trois cultures

Parler de culture organisationnelle, c'est aborder de nombreux problèmes. Les approches en la matière ont été diverses et, même en mettant l'accent sur la sécurité des systèmes, il ne semble pas y avoir de compréhension commune de ce qu'est la culture.² La culture s'applique-t-elle à l'ensemble de l'organisation ou également à ses différentes parties ? En quoi la culture diffère-t-elle de l'ambiance de travail ? La culture peut-elle être mesurée par des enquêtes auprès des individus ou doit-elle être déduite du comportement de l'organisation ? Ces questions sont importantes, mais les aborder nous entraînerait trop loin. La question la plus cruciale pour la santé organisationnelle est celle du flux d'informations. En 1988, j'ai créé une typologie pour comparer la manière dont les organisations traitaient l'information.³ Cette typologie fait suite à des travaux antérieurs concernant l'intelligence sociale sur les événements non visibles ; par exemple, la réponse au syndrome de l'enfant battu.⁴ L'idée était de caractériser les manières générales de faire face à l'information, en particulier à l'information qui suggère une anomalie. Les défaillances dans la circulation de l'information figurent en bonne place dans de nombreux accidents majeurs, mais la circulation de l'information est également un marqueur type de la culture organisationnelle. Dans certaines organisations, l'information circule bien et suscite des réponses rapides et appropriées. Dans d'autres, elle est accaparée pour des raisons politiques ou se perd dans les méandres de la bureaucratie. Cette typologie s'est avérée utile dans divers domaines liés à la sécurité, tels que l'aviation, l'énergie nucléaire et, de plus en plus, la médecine. Bien que la typologie ne soit pas une mesure directe de la culture de la sécurité, elle semble avoir un lien étroit avec la sécurité. Si de nombreux praticiens (tels que l'US Air Line Pilots Association) trouvent la typologie intuitive et facile à utiliser, ses spécificités sont encore en cours d'élaboration.

L'idée sous-jacente est que les dirigeants, par leurs préoccupations, façonnent la culture d'une unité. Par leurs actions symboliques, ainsi que par les récompenses et les punitions, les dirigeants communiquent ce qu'ils jugent important. Ces préférences deviennent alors la préoccupation du personnel de l'organisation, car les récompenses, les punitions et les ressources suivent les préférences des dirigeants. Ceux qui s'alignent sur les préférences seront récompensés, et ceux qui ne le sont pas seront mis de côté. La plupart des membres de longue date de l'organisation savent instinctivement comment lire les tendances et ceux qui ne le font pas ne tardent pas à en payer le prix fort.

J'identifierais trois modèles spécifiques. Le premier est une préoccupation pour le pouvoir, les besoins et la gloire personnels. Le deuxième est une préoccupation pour les règles, les positions et le territoire couvert par le service. Le troisième consiste à se concentrer sur la mission elle-même, plutôt que sur les personnes ou les postes. J'appelle cela, respectivement, des schémas pathologiques, bureaucratiques et génératifs. Ces préoccupations génèrent l'ambiance de travail reconnaissable qui affectent le traitement de l'information et d'autres activités cognitives. Cette ambiance de travail influencent des activités telles que la communication, la coopération, l'innovation et la résolution de problèmes. Bien que cette corrélation soit une hypothèse, elle repose sur un nombre considérable d'observations et d'études. Les facteurs à l'origine de cette corrélation sont encore en cours d'étude. La typologie est présentée dans le tableau 1 :



Le système se concentre sur le flux d'informations en tant que variable clé. Le flux d'informations ne comprend pas seulement la quantité d'informations qui circulent d'un point A à un point B, mais aussi leur pertinence, leur caractère opportun et leur adéquation au destinataire. Les organisations génératives transmettent les informations nécessaires à la bonne personne, sous la bonne forme et dans les délais impartis. Ce comportement est basé sur la conviction du dirigeant que l'objectif le plus important est d'accomplir la mission. La clé qui guide le comportement en matière de communication est donc la suivante : "Qui a besoin de l'information maintenant ?" Les organisations génératives ont tendance à être proactives et à transmettre l'information aux bonnes personnes par tous les moyens nécessaires.5

En revanche, les cercles pathologiques ont tendance à considérer l'information comme une ressource personnelle, à utiliser dans les luttes de pouvoir politiques.

Le système se concentre sur le flux d'informations en tant que variable clé. Le flux d'informations ne comprend pas seulement la quantité d'informations qui circulent d'un point A à un point B, mais aussi leur pertinence, leur caractère opportun et leur adéquation au destinataire. Les organisations génératives transmettent les informations nécessaires à la bonne personne, sous la bonne forme et dans les délais impartis. Ce comportement est basé sur la conviction du dirigeant que l'objectif le plus important est d'accomplir la mission. La clé qui guide le comportement en matière de communication est donc la suivante : "Qui a besoin de l'information maintenant ?" Les organisations génératives ont tendance à être proactives et à transmettre l'information aux bonnes personnes par tous les moyens nécessaires.⁵

En revanche, les cercles pathologiques ont tendance à considérer l'information comme une ressource personnelle, à utiliser dans les luttes de pouvoir politiques. Elle sera retenue, diffusée ou utilisée comme une arme pour faire avancer certaines parties au sein de l'organisation. Le roman de Robert Daley, Man with a gun, commence par une réunion au sommet du quartier général de la police à New York⁶. Le livre souligne que, bien que l'objectif apparent de la réunion soit de résoudre certains problèmes liés aux patrouilles de police, l'objectif réel de la réunion est de mettre le chef de patrouille dans l'embarras et de l'amener à démissionner. Une telle exploitation détournée de l'information est typique des organisations pathologiques. En 2003, lorsque l'actuaire en chef du programme américain Medicare a élaboré des estimations budgétaires qui dérangeaient l'administration, son chef de bureau, Tom Scully, lui a demandé de se taire, faute de quoi il le "licencierait si vite que ça lui donnerait le tournis".⁷ D'autres exemples me viennent facilement à l'esprit.

Les schémas de traitement de l'information reflètent donc l'ambiance de travail. Si les dirigeants insistent sur le fait que l'information doit contribuer à l'accomplissement de la mission, c'est cette utilisation qui prédominera. Si les dirigeants insistent sur le fait que l'information doit servir les objectifs du service, ce comportement sera prédominant. Si les dirigeants montrent par leur comportement que l'information n'est importante que dans la mesure où elle favorise ou entrave leurs intérêts personnels, cette utilisation prédominera.

Lorsque des organisations bureaucratiques doivent transmettre des informations au bon destinataire, elles sont susceptibles d'utiliser les canaux ou procédures standard. Ces canaux et procédures standards sont souvent insuffisants en cas de crise. Elles ont échoué, par exemple, dans les communications entre la police et les pompiers de New York le 11 septembre 2001. La police savait que la tour nord du World Trade Center était sur le point de s'effondrer, mais n'a pas communiqué cette information aux pompiers qui se trouvaient à l'intérieur de la tour, dont beaucoup sont morts.⁸ En revanche, dans les mêmes circonstances, de nombreuses organisations génératives franchiraient les frontières des services ou utiliseraient une voie détournée pour faire parvenir l'information à l'endroit où elle est nécessaire. La catastrophe spatiale d'Apollo 13 est un excellent exemple de réponse générative.⁹ En revanche, les maladresses qui ont conduit à la disparition de la navette spatiale Columbia montrent la bureaucratie dans ce qu'elle a de pire.¹⁰

Références

1. Putnam R. Making democracy work: civic traditions in modern Italy. Princeton, NJ: Princeton University Press, 1993:74.
2. Westrum R, Adamski A. Organizational factors associated with safety and mission success in aviation environments. In: Garland DJ, Wise JA, Hopkins VD, eds. Aviation human factors. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum, 1999.
3. Westrum R. Organizational and interorganizational thought. Presentation to World Bank conference on Systems Safety, 1988. (Available from the author upon request.)
4. Westrum R. Social intelligence about hidden events: its significance for science and social policy. Knowledge, Creation, Diffusion, Utilization 1982;3:381–400.
5. Guest RH. Organizational change: the effect of successful leadership. Homewood, IL: Dorsey Press, 1962:90–1.
6. Daley R. Man with a gun. New York: Simon and Schuster, 1988.
7. Pear R. Medicare official claims intimidation over cost estimates. New York Times 2004;14 March: 1, 22.
8. Dwyer J, Flynn K, Fessenden F. 9/11 exposed deadly flaws in rescue plan. New York Times 2002;7 July: 1, 10, 11.
9. Kranz E. Failure is not an option: mission control from mercury to apollo 13 and beyond. New York: Simon and Schuster, 2000.
10. Columbia Accident Investigation Board. Report Vol. I. Washington DC: Government Printing Office, 2003.