« Une typologie des organisations culturelles » : différence entre les versions
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Parler de culture organisationnelle, c'est aborder de nombreux problèmes. Les approches en la matière ont été diverses et, même en mettant l'accent sur la sécurité des systèmes, il ne semble pas y avoir de compréhension commune de ce qu'est la culture.<sup>2</sup> La culture s'applique-t-elle à l'ensemble de l'organisation ou également à ses différentes parties ? En quoi la culture diffère-t-elle de l'ambiance ? La culture peut-elle être mesurée par des enquêtes auprès des individus ou doit-elle être déduite du comportement de l'organisation ? Ces questions sont importantes, mais les aborder nous entraînerait trop loin. La question la plus cruciale pour la santé organisationnelle est celle du flux d'informations. En 1988, j'ai créé une typologie pour comparer la manière dont les organisations traitaient l'information.<sup>3</sup> Cette typologie fait suite à des travaux antérieurs concernant l'intelligence sociale sur les événements non visibles ; par exemple, la réponse au syndrome de l'enfant battu.<sup>4</sup> L'idée était de caractériser les manières générales de faire face à l'information, en particulier à l'information qui suggère une anomalie. Les défaillances dans la circulation de l'information figurent en bonne place dans de nombreux accidents majeurs, mais la circulation de l'information est également un marqueur type de la culture organisationnelle. Dans certaines organisations, l'information circule bien et suscite des réponses rapides et appropriées. Dans d'autres, elle est accaparée pour des raisons politiques ou se perd dans les méandres de la bureaucratie. Cette typologie s'est avérée utile dans divers domaines liés à la sécurité, tels que l'aviation, l'énergie nucléaire et, de plus en plus, la médecine. | Parler de culture organisationnelle, c'est aborder de nombreux problèmes. Les approches en la matière ont été diverses et, même en mettant l'accent sur la sécurité des systèmes, il ne semble pas y avoir de compréhension commune de ce qu'est la culture.<sup>2</sup> La culture s'applique-t-elle à l'ensemble de l'organisation ou également à ses différentes parties ? En quoi la culture diffère-t-elle de l'ambiance ? La culture peut-elle être mesurée par des enquêtes auprès des individus ou doit-elle être déduite du comportement de l'organisation ? Ces questions sont importantes, mais les aborder nous entraînerait trop loin. La question la plus cruciale pour la santé organisationnelle est celle du flux d'informations. En 1988, j'ai créé une typologie pour comparer la manière dont les organisations traitaient l'information.<sup>3</sup> Cette typologie fait suite à des travaux antérieurs concernant l'intelligence sociale sur les événements non visibles ; par exemple, la réponse au syndrome de l'enfant battu.<sup>4</sup> L'idée était de caractériser les manières générales de faire face à l'information, en particulier à l'information qui suggère une anomalie. Les défaillances dans la circulation de l'information figurent en bonne place dans de nombreux accidents majeurs, mais la circulation de l'information est également un marqueur type de la culture organisationnelle. Dans certaines organisations, l'information circule bien et suscite des réponses rapides et appropriées. Dans d'autres, elle est accaparée pour des raisons politiques ou se perd dans les méandres de la bureaucratie. Cette typologie s'est avérée utile dans divers domaines liés à la sécurité, tels que l'aviation, l'énergie nucléaire et, de plus en plus, la médecine. Bien que la typologie ne soit pas une mesure directe de la culture de la sécurité, elle semble avoir un lien étroit avec la sécurité. Si de nombreux praticiens (tels que l'US Air Line Pilots Association) trouvent la typologie intuitive et facile à utiliser, ses spécificités sont encore en cours d'élaboration.<br/> | ||
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L'idée sous-jacente est que les dirigeants, par leurs préoccupations, façonnent la culture d'une unité. Par leurs actions symboliques, ainsi que par les récompenses et les punitions, les dirigeants communiquent ce qu'ils jugent important. Ces préférences deviennent alors la préoccupation du personnel de l'organisation, car les récompenses, les punitions et les ressources suivent les préférences des dirigeants. Ceux qui s'alignent sur les préférences seront récompensés, et ceux qui ne le sont pas seront mis de côté. La plupart des membres de longue date de l'organisation savent instinctivement comment lire les tendances et ceux qui ne le font pas ne tardent pas à en payer le prix fort.<br/> | |||
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==Remerciements== | ==Remerciements== | ||
