Cascader les OKR à l'échelle

Auteure : Christina Wodtke
Source : Cascading OKRs at scale
Date : 16/02/2020

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Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 04/12/2023

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Traduction :

Comment éviter la lente cascade d'objectifs ?

Un projet de chapitre pour Radical Focus 2.0. J'écris sur les équipes performantes, jetez-y un coup d'œil.

C'est probablement ma faute et j'en suis désolé. Mais à l'instar de Lean Startup, j'ai expérimenté et travaillé avec les OKR au départ avec des startups. Cela signifie que la mise en place d'OKR en cascade était raisonnablement simple et pouvait constituer une véritable "cascade". Mais cela n'est PAS DU TOUT à l'échelle. Et tout comme la méthode Lean a dû s'adapter aux entreprises qui voulaient un peu de cette rapidité itérative, les OKR doivent également s'adapter.



Lorsque l'organisation ne compte qu'un ou deux niveaux hiérarchiques, une cascade directe peut s'avérer judicieuse. L'équipe de direction fixe les OKR de l'entreprise, puis les départements (produits, marketing, ventes) peuvent fixer les leurs. L'ingénierie et la conception peuvent se passer d'OKR pour leurs départements, car 99 % de leur travail se fait avec les autres équipes.

Mais lorsqu'une entreprise se développe, elle change. J'ai entendu l'histoire d'un nouveau PDG (réel, mais dont je tairai le nom) qui est arrivé dans une très grande entreprise en perte de vitesse et qui a essayé d'utiliser les OKR pour la redresser. Malheureusement, il s'agissait d'un micro-manager et il a fallu un mois pour qu'il approuve tous les OKR des chefs de département.

Permettez-moi de le dire haut et fort : Les OKR ne sont PAS des outils de contrôle-commande. N'utilisez pas les OKR si vous voulez contrôler les activités de vos collaborateurs. N'utilisez les OKR que si vous souhaitez orienter vos collaborateurs vers les résultats souhaités et que vous leur faites suffisamment confiance pour qu'ils sachent comment procéder. Les OKR ne fonctionnent QUE pour les équipes responsabilisées, sinon ils sont une mascarade (une mascarade qui rappelle la façon dont l'approche Agile est mise en œuvre dans la plupart des entreprises, ce qui n'est donc pas si surprenant que cela. Mais c'est tout de même navrant).

Alors, que faire ?

En supposant que vous ayez mené votre projet pilote avec une équipe autonome très performante, en supposant que vous ayez adapté le processus de définition, de vérification et d'évaluation à votre culture : en supposant que vous sachiez ce que vous faites et que vous soyez prêt à passer à l'échelle, voici ce qui a fait ses preuves.

Faites confiance à vos équipes pour fixer leurs propres OKR sur la base de la stratégie de l'entreprise. Faites confiance à vos équipes pour savoir comment les réaliser. Faites confiance à vos équipes.

Comment fonctionne la définition d'un OKR distribué

Tout commence par une mission. La plupart des entreprises ont des missions appropriées, et une mission est un objectif pour cinq ans (une mission n'est pas éternelle. Les entreprises, comme les personnes, changent avec le temps.) Une fois que vous connaissez votre mission, vous pouvez réfléchir à ce qui vous attend cette année. Vous lancez-vous sur de nouveaux marchés ? Diversifiez-vous votre offre de produits ? Vous pouvez en avoir plusieurs, mais une seule est préférable pour la clarté et la mémorisation. Votre stratégie commerciale éclaire votre objectif annuel. Si vous n'avez pas de stratégie commerciale, vous ne pouvez pas utiliser les OKR.

Vous pouvez ensuite indiquer quels seront les principaux résultats de l'entreprise, ce qui rend l'objectif encore plus clair et plus facile à mémoriser. Soyez bref et simple. Vous pouvez utiliser les revues d'indicateurs pour approfondir d'autres chiffres importants, mais ne submergez pas tout le monde avec un millier de chiffres.



Vous êtes maintenant prêt à fixer des OKR trimestriels.

L'équipe dirigeante fixe quatre objectifs et trois résultats clés : l'objectif du premier trimestre et les résultats clés qui l'accompagnent, puis trois autres objectifs candidats pour les trois autres trimestres. Je recommande cette approche en raison du cône d'incertitude. Le cône d'incertitude stipule que plus nous nous projetons dans l'avenir, moins nos prévisions sont précises. Mais sans objectif à long terme, il est difficile d'élaborer des plans à long terme. Cette approche vous évite donc de perdre du temps à définir des résultats clés (ce qui est généralement la partie la plus difficile et la plus lente du processus), tout en vous permettant de faire de la planification à long terme. Une fois que ces éléments sont en place - mission, OKR du 1er trimestre et 3 autres objectifs candidats - vous pouvez les mettre à la disposition de tous les collaborateurs de votre entreprise.

Ensuite, toutes les équipes qui disposent d'une autonomie suffisante peuvent fixer leurs OKR. Il s'agit d'équipes autonomes et responsabilisées qui disposent de toutes les ressources dont elles ont besoin pour avancer. Il s'agit souvent d'équipes produits qui disposent de ressources dédiées à la conception et à l'ingénierie (et plus encore, selon le type d'entreprise). Ces OKR peuvent être examinés et discutés avec le responsable direct des équipes. Cette "revue" sert davantage au responsable à partager les informations qu'il a obtenues en étant en mesure de voir ce qui se passe dans les autres groupes plutôt que de les "approuver".

Il peut également s'agir d'une revue par les pairs. Les équipes peuvent partager leurs ensembles d'OKR avec d'autres équipes afin d'obtenir un feedback et de sensibiliser les équipes à ce sur quoi elles seront focus.

Deux groupes - autres que les équipes produits - qui sont souvent autonomes sont le marketing et les ventes. Ils peuvent avoir leurs propres OKR, mais ceux-ci doivent refléter les OKR de l'entreprise. Si l'entreprise se concentre sur les médias sociaux, le marketing et les ventes devraient également réfléchir à la manière dont ils peuvent utiliser les médias sociaux pour atteindre de nouveaux clients.

Services après-vente

Les services après-vente peuvent décider s'ils souhaitent fixer des OKR pour les domaines qu'ils souhaitent améliorer en tant que service avec le temps restant prévu, qui n'est souvent que de 5 à 20 %. Les services après-vente peuvent englober, sans s'y limiter, les domaines suivants :

• l'Ingénierie (y compris les opérations)
• la Conception
• le Juridique
• le Service Clientèle
• le Marketing
• la Finance

Les services après-vente ne doivent PAS attendre que les équipes autonomes fixent leurs OKR, sauf si elles pensent que la charge de travail est très imprévisible. Pour plus de rapidité, il est préférable qu'elles fixent des OKR le plus tôt possible, même s'ils doivent être modifiés une fois que les équipes autonomes ont annoncé leurs OKR. Si les équipes ne savent PAS la quantité de temps qu'elles peuvent maîtriser chaque semaine, mesurez votre charge de travail sur un trimestre avant de fixer vos OKR.

Certains groupes, comme les services juridiques ou financiers, ont des calendriers plus prévisibles que les équipes produits. Ils n'ont pas toujours besoin d'OKR et peuvent utiliser des mesures de santé pour maintenir la qualité à un niveau stable.Dans le tableau, je les appelle BAU (business as usual).

Dans les 48 heures qui suivent la définition des OKR de l'entreprise, le reste de l'entreprise devrait être en mesure de publier ses OKR. LE MIEUX EST L'ENNEMI DU BIEN. Un court processus de revue - 24 heures si possible - permet aux équipes de voir ce que font les autres et d'ajuster leurs propres OKR ou d'en critiquer d'autres. N'importe qui peut critiquer les OKR de n'importe qui d'autre : il devrait s'agir d'un processus dans lequel toute l'entreprise aide tout le monde à s'améliorer dans toute l'entreprise. Nous réussissons ensemble, ou pas du tout. Une fois cette fenêtre de temps refermée, il faut vivre avec jusqu'au prochain trimestre, où l'on aura l'occasion de s'améliorer. La paralysie analytique est une réalité, et il est essentiel de planifier pour l'éviter. Mettez les OKR en place afin d'apprendre à mieux les utiliser la prochaine fois.

Bien entendu, lors de la revue, vous pouvez découvrir que quelqu'un travaille sur le même problème que votre équipe. C'EST OK. Je me souviens avoir discuté avec Ken Norton, partenaire de Google Ventures, de ses débuts chez Google. Google était déjà énorme à l'époque et son approche de la duplication des efforts n'était pas intuitive. Il n'y a aucun moyen de savoir quelle équipe va réussir et comment elle va réussir, alors ne vous préoccupez pas de la duplication tant que vous n'avez pas plusieurs options de réussite. Je pense que c'est la bonne façon d'envisager l'innovation : il est plus important d'être efficace qu'efficient. L'efficience tue l'innovation.

Il existe un calendrier qui ressemble un peu à ceci :

• Évaluer les OKR deux semaines avant la fin du trimestre (il y a très peu d'événements de dernière minute possibles dans les deux dernières semaines, à moins que vous ne soyez dans les ventes). Déterminez si vous devez passer à l'objectif suivant, le modifier ou le renouveler.
• Les OKR annuels sont fixés par les dirigeants, généralement lors d'une réunion hors site (pour des raisons de concentration).
• Deux semaines environ avant la fin du trimestre, les dirigeants fixent les OKR de l'entreprise. Cette réunion durera deux heures une fois que vous maîtriserez les OKR, mais au début de votre processus, réservez plus de temps. Je recommande de programmer trois réunions de deux heures, et pensez à la facilité avec laquelle vous pourrez les annuler si vous n'en avez pas besoin !
• Publier les OKR de l'entreprise une semaine avant la fin du trimestre. Les équipes et les départements fixent des OKR.
• Publier les OKR de l'équipe et du département (si les départements en ont)
• Courte période de revue
• Courte période de remise à jour
• Le premier jour du nouveau trimestre, il faut se mettre au travail.

C'est la seule façon de faire évoluer les OKR sans que votre entreprise ne s'arrête tous les trimestres. Elle exige que vous preniez plusieurs initiatives courageuses :

• Bien recruter
• Renoncer au contrôle des tactiques pour atteindre les objectifs de l'entreprise
• Faire confiance à ses équipes

Mais si vous n'avez pas confiance, les OKR ne vous seront pas d'une grande utilité.