« Equipes Produit émancipées » : différence entre les versions
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==Équipes extraordinaires== | ==Équipes extraordinaires== | ||
Je soutiens depuis longtemps que l'innovation est une question d'équipe. Mais plutôt que de se concentrer sur les techniques utilisées par ces équipes, examinons le rôle ou le but réel de l'équipe dans l'organisation au sens large. | Je soutiens depuis longtemps que l'innovation est une question d'équipe. Mais plutôt que de se concentrer sur les techniques utilisées par ces équipes, examinons le rôle ou le but réel de l'équipe dans l'organisation au sens large. | ||
Dans la plupart des entreprises, les équipes technologiques existent "pour servir l'entreprise". C'est très souvent la phrase exacte que vous entendrez. Mais même si elles ne sont pas explicites à ce sujet, les différentes parties de l'entreprise finissent par définir ce qui est réellement construit par les équipes technologiques. | |||
En revanche, dans les organisations de produits fortes, les équipes existent dans un but très différent. Elles existent "pour servir les clients, d'une manière qui répond aux besoins de l'entreprise". | |||
Il s'agit d'une différence très profonde, qui a un impact sur presque tout ce qui concerne l'équipe et son mode de fonctionnement, et qui se traduit par une motivation et un moral beaucoup plus élevés, et surtout, par un niveau d'innovation plus constant, et la valeur qui en résulte pour les clients et pour l'entreprise. | |||
Le plus étrange, c'est que les vertus des équipes véritablement émancipées ne sont pas un secret. En fait, il existe de nombreux livres et articles très inspirants qui décrivent pourquoi ces types d'équipes sont tellement plus efficaces en matière d'innovation et de résolution de problèmes difficiles. | |||
Bien que j'aie trouvé ces livres inspirants et qu'ils valent la peine d'être lus, la plupart des entreprises n'ont pas été convaincues d'émanciper leurs équipes de manière concrète. Comment cela se fait-il ? | |||
Lorsque je pose la question aux PDG et autres dirigeants clés de ces organisations, la réponse se résume généralement à un mot : la confiance. | |||
Les dirigeants ne font pas confiance à leurs équipes. Plus précisément, ils ne croient pas avoir le niveau de personnes dont ils ont besoin au sein de leurs équipes pour les émanciper réellement. Ils pensent donc, avec les autres dirigeants clés de l'entreprise, qu'ils doivent diriger les équipes de manière très stricte. C'est ce qu'on appelle le modèle de gestion "commandement et contrôle". | |||
Lorsque je demande à ces dirigeants pourquoi ils ne mettent pas en place des personnes en qui ils ont confiance, ils répondent généralement qu'ils ne peuvent pas trouver, ne peuvent pas se permettre ou ne peuvent pas attirer le niveau de personnes que Google, Amazon, Apple et Netflix embauchent. | |||
Je leur fais alors remarquer qu'ils seraient surpris de voir à quel point la grande majorité des membres des équipes produits de ces entreprises sont en fait ordinaires, et que la différence importante se situe peut-être ailleurs. | |||
Peut-être que ces entreprises fortes ont des points de vue différents sur la manière de tirer parti de leur talent afin d'aider leurs employés ordinaires à atteindre leur véritable potentiel et à obtenir, ensemble, des résultats extraordinaires. | |||
==Leadership vs Management== | |||
Lorsque les entreprises de produits technologiques ont adopté les méthodes Agile au cours des 10 à 15 dernières années, de nombreux managers se sont demandés s'ils étaient encore nécessaires puisque les membres des équipes sont censés jouer un rôle beaucoup plus actif dans leur façon de travailler. | |||
