« Une carte simple pour l'innovation à l'échelle » : différence entre les versions
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C'était l'une des initiatives d'innovation les mieux organisées que j'ai vues. Les 15 sujets avaient tous des leaders d'équipe qui ont présenté des posters, il y avait des présentateurs des ventes sur le terrain et des partenaires qui ont souligné l'urgence et la spécificité des problèmes, et il y avait des sessions en petits groupes où les équipes thématiques ont fait du brainstorming entre elles. Après la fin de la journée, les gens se sont réunis autour du bar pour des conversations informelles. Le fait que même les personnes en congé débattent avec passion de la manière de résoudre ces problèmes témoigne du leadership de John et d'Avika. C'était une démonstration étonnante de l'esprit de corps organisationnel.<br/> | C'était l'une des initiatives d'innovation les mieux organisées que j'ai vues. Les 15 sujets avaient tous des leaders d'équipe qui ont présenté des posters, il y avait des présentateurs des ventes sur le terrain et des partenaires qui ont souligné l'urgence et la spécificité des problèmes, et il y avait des sessions en petits groupes où les équipes thématiques ont fait du brainstorming entre elles. Après la fin de la journée, les gens se sont réunis autour du bar pour des conversations informelles. Le fait que même les personnes en congé débattent avec passion de la manière de résoudre ces problèmes témoigne du leadership de John et d'Avika. C'était une démonstration étonnante de l'esprit de corps organisationnel.<br/> | ||
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Bien que le sujet de chacun des 15 thèmes ait été suggéré par la société de conseil, il a été proposé conjointement avec le groupe de stratégie d'entreprise de la société, et les personnes qui ont déterminé les exigences relatives à ces thèmes ont participé à l'atelier. Non seulement les personnes responsables des exigences étaient présentes, mais une équipe de transition était également présente pour faciliter la livraison des produits de ces équipes thématiques à la production et aux ventes.<br/> | |||
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Cependant, j'ai remarqué que plusieurs des exigences de la stratégie d'entreprise semblaient être des priorités qui leur avaient été données par d'autres (par exemple, voici les problèmes sur lesquels le directeur financier, le PDG ou le conseil d'administration pense que nous devrions travailler) ou probablement voici les sujets sur lesquels le cabinet de conseil pensait qu'ils devraient se concentrer) et/ou provenaient d'experts en la matière (par exemple, je suis l'expert dans ce domaine. Pas besoin de parler à quelqu'un d'autre ; voici ce dont nous avons besoin). Il semble que le groupe de stratégie d'entreprise ait présenté les problèmes sous la forme d'exigences fixes, par exemple, en présentant les caractéristiques et les fonctionnalités spécifiques que la solution devrait fournir.<br/> | |||
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Il s'agissait d'un effort majeur impliquant de nombreuses personnes, mais qui n'a pas permis de s'attaquer à la racine des problèmes.<br/> | |||
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J'ai dit à John et Avika que je comprenais que certaines exigences soient connues et immuables. Cependant, lorsque toutes les exigences sont remises aux équipes d'action de cette manière, on part du principe que les problèmes ont été validés et que les équipes n'ont pas besoin d'explorer davantage l'espace des problèmes par elles-mêmes.<br/> | |||
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Ces contraintes strictes sur les exigences réduisent la capacité des équipes de travail des domaines thématiques à : | |||
* Comprendre en profondeur les problèmes - qui sont les clients, les parties prenantes internes (ventes, autres départements) et les bénéficiaires (actionnaires, etc.) ? Comment les répartir, priorité de la solution, calendrier des solutions, ensemble minimal de fonctionnalités, dépendances, etc. | |||
* Déterminer si le problème est un symptôme de quelque chose de plus important | |||
* Comprendre si le problème peut être résolu immédiatement, s'il nécessite plusieurs produits minimum viables pour tester plusieurs solutions ou s'il nécessite plus de R&D. | |||
