« Une carte simple pour l'innovation à l'échelle » : différence entre les versions
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Pour réussir, ils ont compris qu'il ne s'agissait pas simplement de proposer un nouveau produit. Il s'agissait de faire pivoter une entreprise entière - et sa culture. La gamme de solutions à apporter dépasse de loin tout ce que pourrait faire une seule startup.<br/> | Pour réussir, ils ont compris qu'il ne s'agissait pas simplement de proposer un nouveau produit. Il s'agissait de faire pivoter une entreprise entière - et sa culture. La gamme de solutions à apporter dépasse de loin tout ce que pourrait faire une seule startup.<br/> | ||
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L'entreprise avait engagé un cabinet de conseil en management réputé qui l'a aidée à sélectionner 15 domaines de changement essentiels sur lesquels l'Initiative Tsunami devait travailler. Mes hôtes, John et Avika, étaient les co-directeurs chargés de superviser ces 15 domaines. Le cabinet de conseil a suggéré d'organiser ces 15 domaines sous la forme d'une organisation matricielle, et la salle de bal était remplie de plusieurs centaines de personnes de toute l'entreprise - des groupes d'action et des sous-groupes composés de personnes de toute l'entreprise : ingénierie, fabrication, analyse et collecte de données sur le marché, canaux de distribution et ventes. Certaines des équipes comprenaient même certains de leurs proches partenaires. Plus d'un millier d'autres personnes travaillaient sur les projets dans des bureaux dispersés dans le monde entier.<br/> | |||
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John et Avika m'avaient invité à examiner leur processus d'innovation et à formuler quelques suggestions.<br/> | |||
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'''Est-ce que ce sont les vrais problèmes ?'''<br/> | |||
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C'était l'une des initiatives d'innovation les mieux organisées que j'ai vues. Les 15 sujets avaient tous des leaders d'équipe qui ont présenté des posters, il y avait des présentateurs des ventes sur le terrain et des partenaires qui ont souligné l'urgence et la spécificité des problèmes, et il y avait des sessions en petits groupes où les équipes thématiques ont fait du brainstorming entre elles. Après la fin de la journée, les gens se sont réunis autour du bar pour des conversations informelles. Le fait que même les personnes en congé débattent avec passion de la manière de résoudre ces problèmes témoigne du leadership de John et d'Avika. C'était une démonstration étonnante de l'esprit de corps organisationnel.<br/> | |||
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