Une carte simple pour l'innovation à l'échelle

Auteur : Steve Blank
Source : A Simple Map for Innovation at Scale
Date : 25/10/2022

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Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 30/10/2022

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Traduction :

La semaine dernière, j'ai passé la semaine dans une entreprise internationale du classement Fortune 50 à les observer aux prises avec les perturbations. Cette entreprise centenaire compte sept grandes divisions de produits, chacune avec des centaines de produits. Actuellement leader du marché, elle voit surgir de nulle part un nouveau concurrent implacable, doté de plus d'argent, de plus de personnel et d'une technologie plus avancée, qui tente de s'emparer des clients et de gagner des parts de marché.

Cette entreprise était tellement déterminée à faire face à cette menace (elle l'a décrite comme "existentielle pour sa survie") qu'elle a mobilisé toute l'entreprise pour trouver de nouvelles solutions. Ce n'était pas une mince affaire, car les menaces provenaient de plusieurs domaines et de plusieurs directions : comment adopter les nouvelles technologies ? comment convertir les usines de fabrication existantes (et leur personnel) à un ensemble de technologies entièrement nouvelles ? comment mettre en place de nouvelles chaînes d'approvisionnement ? comment devenir visible sur les nouveaux médias sociaux et canaux de communication ? comment se connecter à une nouvelle génération de clients qui n'avaient aucune fidélité à la marque ? comment utiliser les nouveaux canaux de distribution que les concurrents ont adoptés ? comment font-ils ces transitions sans se séparer de leurs clients, canaux de distribution et partenaires existants ? et comment motiver leur plus grand atout - leur personnel - pour qu'il opère avec rapidité, urgence et passion ?

L'entreprise pensait avoir une dizaine d'années pour résoudre ces problèmes avant que son déclin ne devienne irréversible. Cette réunion était un rassemblement semestriel de tous les dirigeants impliqués dans les initiatives de l'entreprise visant à distancer les nouveaux perturbateurs. Ils l'ont appelée "Initiative Tsunami" pour souligner qu'ils luttaient contre le raz-de-marée de destruction créative qui engloutissait leur industrie.

Pour réussir, ils ont compris qu'il ne s'agissait pas simplement de proposer un nouveau produit. Il s'agissait de faire pivoter une entreprise entière - et sa culture. La gamme de solutions à apporter dépasse de loin tout ce que pourrait faire une seule startup.

L'entreprise avait engagé un cabinet de conseil en management réputé qui l'a aidée à sélectionner 15 domaines de changement essentiels sur lesquels l'Initiative Tsunami devait travailler. Mes hôtes, John et Avika, étaient les co-directeurs chargés de superviser ces 15 domaines. Le cabinet de conseil a suggéré d'organiser ces 15 domaines sous la forme d'une organisation matricielle, et la salle de bal était remplie de plusieurs centaines de personnes de toute l'entreprise - des groupes d'action et des sous-groupes composés de personnes de toute l'entreprise : ingénierie, fabrication, analyse et collecte de données sur le marché, canaux de distribution et ventes. Certaines des équipes comprenaient même certains de leurs proches partenaires. Plus d'un millier d'autres personnes travaillaient sur les projets dans des bureaux dispersés dans le monde entier.

John et Avika m'avaient invité à examiner leur processus d'innovation et à formuler quelques suggestions.

Est-ce que ce sont les vrais problèmes ?

C'était l'une des initiatives d'innovation les mieux organisées que j'ai vues. Les 15 sujets avaient tous des leaders d'équipe qui ont présenté des posters, il y avait des présentateurs des ventes sur le terrain et des partenaires qui ont souligné l'urgence et la spécificité des problèmes, et il y avait des sessions en petits groupes où les équipes thématiques ont fait du brainstorming entre elles. Après la fin de la journée, les gens se sont réunis autour du bar pour des conversations informelles. Le fait que même les personnes en congé débattent avec passion de la manière de résoudre ces problèmes témoigne du leadership de John et d'Avika. C'était une démonstration étonnante de l'esprit de corps organisationnel.