Portfolio Vision (SAFe)

Auteur : © 2010-2022 Scaled Agile, Inc.
Source : Portfolio Visio - Scaled Agile Framework
Date : 27/09/2021 (dernière mise à jour)

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Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 03/10/2022

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Traduction :

Les gens au travail ont soif de contexte, ils aspirent à savoir que ce qu'ils font participe à un ensemble plus grand qu'eux.

- Daniel Pink

Portfolio Vision

La Vision du Portefeuille est une description de l'état futur des Flux de Valeurs (Value Streams) et des Solutions d'un portefeuille et décrit comment ceux-ci vont contribuer à atteindre les objectifs du portefeuille et la finalité plus globale de l'Entreprise.

Description détaillée

La vision du portefeuille pose un contexte à plus long terme pour les décisions à court terme d'une manière qui est à la fois concrète et inspirante, en exprimant clairement la raison pour laquelle l'état futur est quelque chose qui vaut la peine d'être atteint. La compréhension de la vision à long terme aide les équipes agiles, les Agile Release Trains et les Solution Trains à faire des choix plus éclairés sur le développement de la fonctionnalité à la fois à court et à long terme.

Le Lean Portfolio Management (LPM) a la responsabilité première de s'assurer que la direction stratégique du portefeuille correspond aux thèmes stratégiques et à la stratégie d'entreprise. Cela nécessite une compréhension et une communication claires de la vision du portefeuille. Dans le livre Switch [1], les auteurs Dan et Chip Heath comparent cette vision future à une "carte postale de la destination", comme l'illustre la figure 1.

Figure 1. Une carte postale du futur est une façon de décrire la vision du portefeuille.

La vision du portefeuille doit avoir les caractéristiques suivantes :

• Aspirationnelle / ambitieuse, mais réaliste et réalisable. Elle doit être convaincante et suffisamment futuriste, mais suffisamment réalisable dans un laps de temps donné.
• Motivationnelle pour mobiliser les autres dans ce voyage. La vision doit s'aligner sur les thèmes stratégiques, ainsi que sur l'objectif de l'équipe concernée.

Les Business Owners ou les dirigeants présentent généralement cette vision à long terme et le contexte métier lors de l'événement PI (Program Increment) Planning (fr). Ces dirigeants peuvent inspirer et aligner les équipes, en renforçant leur engagement et en encourageant leur créativité pour obtenir les meilleurs résultats.

Présentation du SAFe Portfolio Canvas

Le canevas de portefeuille SAFe (Figure 2) est basé sur le Business Model Canvas (voir ce sujet dans l'article sur l'Entreprise) développé par Alexander Osterwalder [1]. Le canevas de portefeuille définit les flux de valeur de développement (Dvelopment Value Streams) qui font partie d'un portefeuille SAFe, les propositions de valeur et les Solutions qu'ils proposent, les clients qu'ils servent, les budgets alloués à chaque flux de valeur, et d'autres activités et événements clés nécessaires pour concrétiser la vision du portefeuille.

Figure 2. Le canevas de portefeuille.

Télécharger le modèle de canevas de portefeuille

Chaque portion du canevas de portefeuille et ses blocs sont décrits ci-dessous.

Propositions de valeur

Les propositions de valeur décrivent les clients et la valeur fournie par les solutions de chaque flux de valeur, ainsi que les segments de clientèle et les relations avec les clients, le budget et les indicateurs clés de performance (KPI)/revenus. Utilisez une ligne distincte pour chaque flux de valeur de développement.

• Flux de valeur : Les flux de valeur de développement qui sont utilisés pour construire les systèmes et les capabilities qui facilitent les processus métiers dans les flux de valeur opérationnels ou fournissent des produits et services aux flux de valeur opérationnels.
• Solutions : Chaque flux de valeur produit une ou plusieurs solutions, qui sont les produits, les services ou les systèmes fournis au client, qu'il soit interne ou externe à l'entreprise.
• Clients : Les clients décrivent les clients internes ou externes pour chaque flux de valeur. Ils définissent la manière dont l'entreprise considère et traite différemment les différents types de clients en fonction de leurs points communs.
• Canaux : Explique comment l'entreprise livre ses produits et services aux intermédiaires, aux clients et aux utilisateurs finaux. Si elle sert des clients externes, cela peut inclure les mécanismes de marketing et de vente utilisés pour atteindre les clients (par exemple, le web, les ventes directes, les magasins physiques, le réseau de distribution). S'il s'agit de clients internes, il s'agit des interfaces avec les parties prenantes internes et les utilisateurs finaux (par exemple, les sites Web internes ou les applications informatiques sur mesure).
• Relations avec les clients : Les types de relations nécessaires avec les clients pour utiliser et exploiter efficacement les produits et services de l'entreprise. Elle décrit les connexions et les communications avec chaque segment de clientèle. Ces relations influencent la conception des solutions et l'allocation des ressources au sein du portefeuille.
• Budget : Chaque flux de valeur se voit attribuer un Lean Budget, qui comprend les dépenses d'exploitation (opex), les frais généraux et les dépenses en capital (capex).
• KPIs / Revenus : Les indicateurs clés de performance (KPI) déterminent les mesures qui seront utilisées pour évaluer les résultats obtenus par l'investissement dans le flux de valeur.

En savoir plus

[1] Osterwalder, Alexander, and Yves Pigneur. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Wiley, 2010.
[2] Heath, Chip, and Dan Heath. Switch: How to Change Things When Change Is Hard. Broadway Books, 2010.
[3] https://brungerblog.wordpress.com/2016/03/20/tows-matrix-for-marketing-brainstorming/