Comment construire un Arbre Opportunité-Solution

Auteur : Ed Biden
Source : How to build an Opportunity Solution Tree

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Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 19/08/2025

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Traduction :

Pour les équipes qui naviguent dans le monde complexe de l'innovation, les arbres opportunité-solution sont un outil visuel très utile pour visualiser la façon dont vous réfléchissez et pour repérer les prochaines étapes de votre travail.

En présentant votre travail sous la forme d'une structure arborescente, vous êtes obligé d'être clair sur la manière dont le travail s'articule pour atteindre vos objectifs, et de faire des choix conscients entre les différentes possibilités.

Cet article décrit ce que sont les arbres opportunité-solution (OST ~ Opportunity Solution Tree) et comment les utiliser.

Que vous décidiez ou non de créer votre propre arbre opportunité-solution, le fait d'envisager la discovery de cette manière peut vous fournir un modèle mental qui vous permettra de prendre des décisions plus efficaces quant à la recherche à effectuer et à la manière de le faire.

Dans ce guide, nous vous présenterons le concept des arbres opportunité-solution, nous vous dirons quand les utiliser un et comment en construire un excellent.

Que sont les arbres opportunité-solution ?

Les arbres opportunité-solution (OST) décrivent :

• les objectifs métier que vous visez
• Les opportunités que vous pouvez exploiter pour atteindre ces objectifs
• Les solutions que vous pourriez utiliser pour réaliser chaque opportunité
• Les tests des suppositions que vous pouvez effectuer pour accroître la confiance dans ces solutions.

Il s'agit d ['une autre façon de visualiser votre progression dans la discovery, d'un point de vue légèrement différent du double diamant classique du design thinking, et c'est un excellent moyen d'articuler vos axes stratégiques.

Alors que le design thinking vous montre une approche détaillée du développement d'une idée unique, les arbres opportunité-solution vous aident à visualiser plusieurs approches à la fois, reflétant le fait que la plupart des équipes produits travailleront (et devraient travailler) sur plusieurs choses en même temps.

Opportunités vs Problèmes
Une différence évidente entre le design thinking et les arbres opportunité-solution est que le design thinking parle de l'espace "problème", alors que les arbres opportunité-solution parlent d' "opportunités". Il s'agit d'une différence purement sémantique, les deux termes désignant la même chose. Le fait d'utiliser des "opportunités" au lieu de "problèmes" permet de reconnaître qu'il n'est pas toujours nécessaire de résoudre les problèmes des utilisateurs pour créer de la valeur pour l'entreprise. Parfois, nous pouvons travailler sur quelque chose qui a une valeur métier-affaire pure (par exemple, la tarification ou la croissance).

Les arbres opportunité-solution ont été développés par Teresa Torres en 2016, et sont rapidement devenus l'un des frameworks les plus populaires utilisés par les PM et les concepteurs pour naviguer dans la discovery.

Quels sont les bénéfices des arbres opportunité-solution ?

Les arbres opportunité-solution vous aident à réfléchir à la discovery et à communiquer votre stratégie à votre équipe et aux autres parties prenantes.

Pour ce faire, ils présentent deux avantages principaux :

1. Lier la réalisation et la discovery aux impacts métiers (“'business outcomes”'). Lorsqu'ils sont lus de haut en bas, les arbres opportunité-solution tracent une ligne directe entre le travail effectué par l'équipe produit (discovery et réalisation) et l'impact métier qu'il soutient. Cela permet à chacun de comprendre pourquoi un élément de travail est important.
2. Priorisation des alternatives - Lorsqu'ils sont lus d'un côté à l'autre, les arbres opportunité-solution vous aident à prioriser les alternatives au même niveau. Par exemple, quelles opportunités devons-nous poursuivre en premier ? Quelles sont les solutions les plus prometteuses ?

L'ensemble de ces éléments permet de prendre de meilleures décisions et d'être plus confiant quant à l'action à mener.

Quand utiliser un arbre de solutions d'opportunités

Les arbres opportunité-solution sont un excellent outil à utiliser lorsque les conditions suivantes sont réunies :

• Vous travaillez sur un produit existant : vous devez avoir des opportunités et des solutions à proposer. Si, au contraire, vous travaillez sur un produit créé de toutes pièces, vous essayez de déterminer quelle est votre valeur ajoutée et à quoi pourrait ressembler un MVP raisonnable. Dans ce cas, il est préférable de mener des entretiens approfondis avec les utilisateurs et d'utiliser le design thinking pour aller de l'avant.

* Vous êtes dans une "phase bleue" : vous devriez travailler avec une équipe autonome et pilotée par les impacts. En revanche, si vous êtes dans une "phase rouge" et que l'on vous demande de fournir une partie d'un projet plus vaste, il est probable que quelqu'un d'autre aura décidé de la solution à mettre en place. Vos principales priorités seront de gérer les délais et les dépendances, plutôt que de faire du travail de discovery supplémentaire.

Comment construire un arbre opportunité-solution

Les arbres opportunité-solution sont construits de manière descendante au départ, et leur construction comporte quatre étapes clés, correspondant aux quatre niveaux différents qu'ils proposent :

1. Impact
2. Opportunités
3. Solutions
4. Tests des suppositions

Examinons chacun de ces points plus en détail.

Impact

La plupart des équipes produit se voient attribuer des objectifs par les responsables produit ou les PDG, mais vous devrez peut-être les affiner pour les rendre plus concrets afin d'éviter tout désalignement.

Nous aimons utiliser une combinaison (mission + indicateurs) pour définir un impact :

• Mission : un énoncé inspirant sur ce que vous essayez d'accomplir. Vous pouvez souvent l'interpréter comme votre objectif.
• Indicateurs : comment savoir si vous avez atteint votre mission. Les indicateurs doivent servir à mesurer la mission, et non à la définir. Un bon format est le suivant : faire passer [l'indicateur] de [la base de référence] à [cible] d'ici [la date].

Par exemple :

• Mission : offrir une expérience d'onboarding fluide.
• Indicateur : augmenter le taux de réussite du processus d'onboarding de 85 % à 92 % d'ici le 31 mai.

Mission : Augmenter notre base d'utilisateurs
Indicateur : Faire passer le nombre d'utilisateurs mensuels actifs (MAU) de 80 000 à 120 000 d'ici le 31 mars.

Il convient de noter que la plupart des équipes produit ne se voient pas attribuer (et ne devraient pas se voir attribuer) des objectifs métier très ambitieux tels que "augmenter le chiffre d'affaires" ou "maximiser la croissance". Des objectifs vagues comme ceux-ci ont tendance à définir un champ d'opportunités tellement vaste que, à moins que l'équipe ne soit très expérimentée, elle peut avoir du mal à savoir par où commencer. Comme le dit le dicton, "la créativité aime les contraintes" : si vous êtes PDG ou responsable produit, vous obtiendrez de meilleurs résultats de la part de vos équipes en leur donnant un impact plus précis sur lequel se concentrer.

Opportunités

Les opportunités découlent de l'impact dans l'OST

Une fois que vous avez une idée claire de l'impact à atteindre, vous êtes prêt à commencer à cartographier l'espace des opportunités et à prioriser 1 à 2 opportunités sur lesquelles vous concentrer.

Cartographier les opportunités

Pour comprendre quelles opportunités existent, vous devrez mener plusieurs types de recherches génératives :

• Entretiens utilisateurs : discuter directement avec les utilisateurs pour comprendre leur vision du monde et leur expérience.
• Analyse comportementale : explorer les données dont vous disposez sur les utilisateurs pour identifier des tendances.
• Cartographie des processus : visualiser les processus et les flots utilisateurs pour comprendre tous les points de contact et toutes les interactions.
• Experts du domaine : obtenir la contribution des parties prenantes et d'autres personnes qui connaissent très bien le domaine.

Cette approche est très similaire à la manière dont vous étudieriez l'espace du problème dans le cadre du design thinking.

Au fur et à mesure que vous découvrez des opportunités, vous pouvez les ajouter à votre arbre opportunité-solution, en filtrant les problèmes ou les opportunités des utilisateurs qui ne sont pas réellement liés à l'impact souhaité. Ce n'est pas parce qu'un utilisateur se plaint de quelque chose ou qu'une partie prenante le mentionne que cela constitue une opportunité.

Exemple :

Vous êtes PM dans une entreprise de e-commerce et votre impact désiré est d'améliorer l'activation, c'est-à-dire le nombre d'utilisateurs effectuant leur premier achat. Vous avez discuté avec des utilisateurs existants et découvert que leurs principales frustrations sont les suivantes :  
a) trouver les bons articles  
b) le processus de retour s'ils achètent le mauvais article  

a) est une opportunité. Faciliter la recherche des bons articles pourrait augmenter le nombre d'utilisateurs effectuant un premier achat.

b) n'est pas une opportunité. Ce problème n'apparaît qu'après le premier achat d'un client. Résoudre ce problème peut être une bonne chose en général, mais cela ne vous aidera pas à atteindre votre objectif.

Prioriser les opportunités

Lorsque vous identifiez les opportunités qui pourraient vous permettre d'atteindre votre objectif, vous devez les prioriser en permanence afin de vous concentrer sur quelques-unes à la fois. Vous devez émettre une supposition sur les opportunités qui auraient le plus grand impact si elles étaient exploitées.

Souvent, c'est évident. Une opportunité est constamment évoquée par les utilisateurs ou dispose d'un mécanisme beaucoup plus puissant pour vous aider à atteindre votre objectif.

Si ce n'est pas le cas, rappelez-vous qu'il s'agit d'un processus politique : en fin de compte, vous souhaitez obtenir un consensus et l'adhésion aux opportunités que vous choisissez, tout en étant objectivement dans le juste.

Quatre grandes catégories d'activités peuvent vous aider à prioriser les opportunités :

1. Évaluation de l'opportunité : créer un modèle d'impact pour comprendre dans quelle mesure cette opportunité pourrait contribuer à l'impact que vous visez.
2. Facteurs liés aux clients : comprendre combien d'utilisateurs seraient concernés par cette opportunité (c'est-à-dire le reach/la portée/l'incidence) et quelle importance elle revêt pour eux (c'est-à-dire la gravité).
3. Facteurs liés à l'entreprise : comprendre les implications métiers/affaires plus larges et l'alignement avec la mission, la vision et la stratégie globales de votre entreprise.
4. Facteurs liés au marché : évaluer comment le fait d'adresser cette opportunité affecterait la position de votre produit sur le marché.

L'effort ne fait pas partie de cette priorisation, car nous n'évaluons pas encore les solutions. Nous ne voulons pas préjuger de la difficulté à adresser une opportunité avant d'avoir eu l'occasion de générer diverses options. Même si les opportunités dont nous partons peuvent nécessiter beaucoup d'efforts, une solution simple et efficace peut apparaître assez facilement si nous savons qu'il s'agit de l'opportunité clé sur laquelle travailler.

S'il existe une réponse claire et évidente, construisez un argumentaire en sa faveur et persuadez les autres. Si plusieurs opportunités semblent à peu près équivalentes, ne vous en faites pas trop : peu importe celle que vous choisissez ! Commencez par celle qui est la plus facile sur le plan politique ou celle que vous préférez personnellement.

Comme nous l'avons dit, vous devez considérer cette priorisation comme une supposition et accumuler des preuves pour ou contre celle-ci au fur et à mesure que votre travail avance.

Quoi que vous fassiez, ne vous concentrez pas sur trop d'opportunités à la fois, et concentrez-vous idéalement sur une ou deux seulement. Fractionner votre temps entre plusieurs opportunités signifie que vous fractionnez votre apprentissage et vos efforts, et que vous ferez moins de progrès sur chaque opportunité. Une fois que vous aurez pris en compte les coûts de changement, vous aurez tendance à aller plus lentement dans l'ensemble.

Solutions

Les solutions découlent des opportunités dans l'OST

Vous ne pouvez pas créer de valeur sans diffuser de solutions, et souvent, le meilleur apprentissage vient de la présentation de solutions potentielles à de vrais utilisateurs. Une fois que vous avez décidé de l'opportunité sur laquelle vous allez vous concentrer, vous pouvez commencer à réfléchir aux solutions qui ont du sens et à la manière de les prioriser.

Générer des solutions

Une fois encore, cela reflète le design thinking, cette fois-ci dans sa phase d'idéation. Vous pouvez organiser une session d'idéation avec un groupe diversifié de parties prenantes, ou préférer laisser cette tâche à votre designer.

L'essentiel ici est de se concentrer sur la quantité avant de s'engager dans quoi que ce soit. Si vous n'avez pas d'alternatives parmi lesquelles choisir, vous n'avez rien à comparer. Il n'y a pas de stratégie sans options.

Prioriser les solutions

Contrairement aux opportunités, où il est généralement judicieux de se concentrer sur une seule à la fois, dans le domaine des solutions, il est souvent préférable d'envisager plusieurs options à la fois.

Les meilleures équipes produit travaillent en parallèle sur un petit ensemble de solutions (peut-être 4 à 8). Bien qu'il y ait toujours une hypothèse sur l'ordre dans lequel celles-ci devraient être développées, approfondir la recherche ou mettre en œuvre l'une de ces solutions nous en apprendra probablement davantage sur les autres.

Dans le même temps, il est très courant que la discovery diminue notre confiance dans une solution donnée. Dans ce cas, il est utile de disposer d'autres solutions en réserve que nous pouvons mettre en avant. Cela nous donnera le temps d'itérer ou d'abandonner l'idée initiale sur laquelle nous travaillions.

Quelle est la quantité suffisante de discovery ?. Cela dépend d'un certain nombre de facteurs, tels que :

• Le coût de développement : le temps et l'argent nécessaires pour construire la solution
• Le scénario pessimiste : le degré de gravité du pire scénario possible
• La maturité et la culture de l'entreprise : les enjeux (par exemple, les revenus) et notre culture de prise de décision
• Le coût d'opportunité : ce que nous pourrions construire à la place

Mais c'est aussi une question de temps. Dans un monde idéal, vous avez renforcé votre confiance au-delà des risques que vous voyez dans une fonctionnalité au moment où elle atteint le haut du backlog. Si ce n'est pas le cas, vous devez alors décider si vous souhaitez la diffuser quand même ou occuper votre temps d'une autre manière (par exemple, en travaillant sur des bugs ou la dette technique).

Planifier les suppositions que vous devez tester vous aide à tirer le meilleur parti de votre temps et augmente vos chances d'avoir suffisamment confiance en chaque solution que vous construisez.

Test des suppositions

Les tests de suppositions cartographient les solutions potentielles dans l'OST.

Chaque fois que vous lancez une nouvelle solution, vous faites un pari qui, vous l'espérez, créera de la valeur pour l'entreprise ou les utilisateurs. Quatre types de risques contribuent aux chances globales de réussite d'une solution :

• Risque lié à la valeur : les clients veulent-ils vraiment cette solution ? l'apprécient-ils à sa juste valeur ?
• Risque lié à la facilité d'utilisation : les utilisateurs peuvent-ils comprendre cette solution ? savent-ils comment elle fonctionne ?
• Risque technique : pouvons-nous développer cette solution ? est-elle évolutive, sécurisée et fiable ?
• Risque de viabilité : l'entreprise peut-elle fournir ce produit ? cela crée-t-il une complexité opérationnelle ? est-ce légal ?

Vous souhaitez réduire ce risque à un niveau gérable avant de vous engager à livrer une solution donnée. Les meilleurs PM s'attaquent d'emblée aux risques les plus importants et renforcent la confiance dans une solution en effectuant des tests de suppositions successifs qui font progresser la solution sur l'échelle de confiance.

Deux frameworks vous aident à réfléchir à cette question :

1. Cartographie des suppositions : identification et priorisation des composantes du risque pour une solution.
2. Tests itératifs : augmentation systématique de la confiance dans la solution globale.

Cartographie des suppositions

Matrice de cartographie des suppositions

Vous pouvez identifier les suppositions en passant en revue votre solution proposée et en notant les suppositions relatives aux quatre types de risques (valeur, utilisabilité, technique, métier).

Une excellente façon de procéder consiste à réunir un groupe multifonctionnel et à demander à différentes personnes d'évaluer l'idée sur différentes catégories de risques. Par exemple, un ingénieur se concentre sur les suppositions techniques, un concepteur se concentre sur les suppositions d'utilisabilité, etc.

Vous pouvez ensuite représenter vos suppsotions sur une matrice 2×2 opposant le risque à la certitude.

Le risque (élevé – faible) correspond à la criticité de cette supposition vis-à-vis de l'efficacité de la solution. Si une supposition erronée rendait toute la solution inutile, le risque serait élevé (par exemple, tout le monde serait ravi de payer en bitcoins).

La certitude (connue à inconnue) correspond à la quantité de preuves dont vous disposez actuellement pour étayer vos suppositions. Ainsi, si vous disposez de certaines preuves étayant une supposition, mais que vous souhaitez en avoir davantage, celle-ci se situe au milieu. Si la supposition est une supposition hasardeuse, elle se situe à l'extrême droite.

Vous pouvez alors prioriser les suppositions à haut risque et à faible certitude, qui sont les plus importantes à tester en premier. Cela vous permet de traiter les risques liés aux composants un par un, plutôt que de tester l'ensemble de la solution, ce qui est un moyen beaucoup plus efficace de renforcer la confiance dans une solution dès le départ.

Considérez chaque supposition comme une hypothèse, puis réfléchissez aux tests que vous pouvez effectuer pour recueillir des preuves qui confirmeront ou infirmeront cette hypothèse.