« La carrière en Product Management » : différence entre les versions
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Il existe deux modèles de structure de leadership pour les équipes de développement produits, chacun ayant ses avantages et ses inconvénients en fonction du contexte dans lequel se trouve l'équipe :<br/> | Il existe deux modèles de structure de leadership pour les équipes de développement produits, chacun ayant ses avantages et ses inconvénients en fonction du contexte dans lequel se trouve l'équipe :<br/> | ||
===Un leadership unique=== | |||
Chez Locaweb et Conta Azul, j'ai occupé le poste de CPO et j'étais chargé de diriger l'ensemble de l'équipe de développement produit, c'est-à-dire les product managers, les product designers et l'ingénierie.<br/> | |||
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Un leadership unique fonctionne lorsque vous disposez de personnes expérimentées pour vous aider dans le management de l'ingénierie ainsi que dans la conception et le management des produits. À Conta Azul, l'équipe comptait 130 personnes et j'avais pour m'aider un responsable de l'ingénierie, 4 GPM et un responsable du design. Chez Locaweb, avec une équipe de 100 personnes, j'avais deux managers seniors en ingénierie, 5 PM seniors et un responsable UX.<br/> | |||
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J'aime cette configuration parce que j'ai toujours vu l'équipe de développement produit comme une seule équipe, avec des objectifs communs de livrer le meilleur produit pour atteindre les objectifs de l'entreprise tout en résolvant les problèmes et les besoins des utilisateurs. Cette configuration favorise l'alignement et cette vision d'équipe unique.<br/> | |||
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Ce type de configuration fonctionne très bien pour les petites équipes, jusqu'à 80 ou 100 personnes. Lorsqu'elle atteint cette taille, il y a un risque de surcharge pour ce leader unique responsable de l'ensemble de l'équipe de développement du produit. Il s'agit d'une multitude de thèmes différents, d'où l'importance d'avoir des seniors qui aident au leadership.<br/> | |||
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Dans certaines entreprises, au lieu de CPO, ce leader unique est appelé Chief Technical Officer (CTO) ou Vice President of Product Development.<br/> | |||
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Lorsque l'équipe compte plus de 100 personnes, il peut être judicieux d'envisager de diviser le secteur en deux responsables, un CPO et un CTO assurant la direction partagée. Il convient de rappeler que la direction partagée, bien qu'elle soit bénéfique en termes de partage des responsabilités, peut avoir des effets secondaires néfastes si elle n'est pas bien gérée par le CEO.<br/> | |||
===Une direction partagée=== | |||
Chez Gympass, nous avons fonctionné pendant 18 mois avec un CTO et deux CPO, dont l'un s'occupait des produits de consommation et moi des produits destinés aux entreprises et aux partenaires. Nous avons opté pour cette configuration parce que nous nous attendions à une croissance considérable de l'équipe. Alors que l'équipe comptait encore 60 personnes, nous avions déjà prévu une croissance allant jusqu'à 400 personnes. Le fait de pouvoir partager les responsabilités, en particulier lorsque l'équipe croît rapidement pour atteindre un nombre supérieur à 100 personnes, permet d'accorder plus d'attention et d'approfondir les thèmes dont chaque responsable s'occupe. Cela permet d'éviter les coûts indirects que j'ai mentionnés plus haut.<br/> | |||
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Structure du leadership en matière de développement de produits chez Gympass<br/> | |||
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