Feuille de route (SAFe)

Auteur : © 2010-2022 Scaled Agile, Inc.
Source : Roadmap
Date : 10/02/2021 (dernière mise à jour)

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Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 11/11/2022

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Traduction :

La prédiction est très difficile, en particulier lorsqu'il s'agit de l'avenir.

- Niels Bohr, physicien danois.

Roadmap

La feuille de route est un calendrier d'événements et de jalons qui communiquent les livrables prévus de la Solution sur un horizon de planification.

Les feuilles de route sont le ciment qui relie la stratégie à la tactique. Elles fournissent à toutes les parties prenantes une vue des livrables actuels, à court terme et à plus long terme qui réalisent une partie de la vision du portefeuille et des thèmes stratégiques. SAFe définit trois types de feuilles de route : une feuille de route du PI à court terme, une feuille de route de la solution à plus long terme, et une feuille de route du portefeuille. Une feuille de route PI comprend des engagements à court terme pour un Agile Release Train (ART) ou un Solution Train pour le Program Increment (PI) planifié et à venir, et offre une prévision des livrables et des jalons pour les deux ou trois PI suivants. La feuille de route de la solution fournit une vue à plus long terme, souvent pluriannuelle, montrant les principaux jalons et livrables nécessaires pour réaliser la vision de la solution au fil du temps. La feuille de route du portefeuille présente une vision pluriannuelle agrégée de la manière dont la vision du portefeuille sera réalisée à travers tous les flux de valeur du portefeuille.

En plus de ces trois feuilles de route, d'autres éléments de planification incluent les planifications quotidiennes, les planifications d'itération et les planifications de PI.

Description détaillée

"L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan" est l'une des quatre valeurs du Manifeste Agile [1]. Si cette valeur insiste sur la nécessité de s'adapter au changement, elle stipule également qu'il doit y avoir un plan. Bien que la prédiction de l'avenir comporte des risques inhérents, l'élaboration de solutions métiers significatives nécessite une feuille de route pour de nombreuses raisons :

• Certaines initiatives prennent des années à se développer, et un horizon de planification plus long est nécessaire pour la coordination.
• Les clients, les fournisseurs et les partenaires doivent comprendre comment les solutions vont évoluer et comment ils vont participer à la réalisation de la vision.
• Les [https://www.scaledagileframework.com/product-management/clients ne peuvent pas nécessairement accepter une nouvelle solution à n'importe quel moment. Ils ont besoin de temps pour planifier les changements et déterminer comment tester et mettre en œuvre la nouvelle solution.
• Les organismes gouvernementaux publient de nouvelles réglementations avant leur mise en œuvre ; s'assurer que l'organisation prend en compte ces réglementations est une préoccupation stratégique.
• Les parties prenantes internes telles que la finance, les ventes et le marketing ont besoin de temps pour s'aligner sur l'organisation de développement pour des activités telles que les projections financières, les promotions commerciales et marketing, la gestion des partenaires et les présentations aux clients.

En définitive, les feuilles de route renforcent la relation entre l'organisation et ses clients et fournisseurs en leur offrant un moyen de comprendre, de définir en collaboration et de planifier les solutions futures.

Rythmes du marché et événements du marché

La compréhension des rythmes et des événements du marché fournit des informations essentielles pour l'élaboration des feuilles de route [2] :

• Un rythme de marché est un ensemble d'événements qui se produisent périodiquement selon une cadence prévisible. Par exemple, les commerçants se préparent régulièrement à la saison des achats des fêtes en mettant à niveau leurs systèmes afin d'obtenir un avantage concurrentiel et de supporter des volumes de transactions beaucoup plus élevés.
• Un événement de marché est un événement futur unique, qui a une forte probabilité d'impacter concrètement une ou plusieurs solutions. Les événements de marché peuvent être externes, tels que la mise en place de réglementations gouvernementales, ou peuvent être créés en interne, tels que la conférence annuelle des utilisateurs d'une entreprise.

La compréhension des rythmes du marché aide les entreprises à comprendre et à exploiter les opportunités qui sont prévisibles et qui nécessitent une planification à plus long terme.

La figure 1 illustre un exemple des rythmes du marché pour trois entreprises différentes. L'axe vertical montre la valeur fournie à un marché, tandis que l'axe horizontal décrit la valeur dans le temps, généralement une année civile ou fiscale. La ligne verte de la figure 1 représente une entreprise de médias sociaux dont la valeur dans le temps est relativement constante, ce qui suggère qu'elle n'est pas fortement influencée par les rythmes du marché. Les deux exemples suivants montrent des rythmes de marché plus typiques pour les entreprises qui doivent préparer leurs produits pour la vente bien avant la saison annuelle des achats de vacances. Les entreprises de logiciels livrent rarement de nouvelles versions pendant cette période pour éviter toute perturbation potentielle, tandis que les fabricants de jouets réalisent la majorité de leurs ventes.

Figure 1. Exemples de rythmes de marché pour différentes entreprises.

Comprendre les événements du marché

Fortes de la compréhension des rythmes du marché, les activités de planification se concentrent généralement sur l'impact des événements du marché. La figure 2 montre trois types d'événements : la publication de nouvelles réglementations, les mouvements attendus d'un concurrent, et les changements et mises à niveau technologiques.

Les événements de marché sont généralement représentés sous forme de jalons et ont un fort impact sur les versions spécifiques d'une solution et peuvent ajuster le contenu et le calendrier des fonctionnalités ou des activités de développement de la solution identifiées pendant la planification de l'incrément de programme (PI).

Figure 2. Exemple d'événements de marché.

Application des horizons de planification

Pour que les efforts de planification soient efficaces, il faut comprendre l'horizon temporel approprié. Si l'horizon est trop proche, l'entreprise risque de compromettre l'alignement et la capacité à communiquer les nouvelles fonctionnalités et capacités futures. Si l'horizon est trop lointain, l'entreprise fonde ses hypothèses et ses engagements sur un avenir incertain. Les horizons de planification multiples permettent de trouver un équilibre (figure 3). Les niveaux de planification extérieurs sont à plus long terme et décrivent un comportement moins connu et moins engagé, tandis que les niveaux intérieurs sont à plus court terme et définissent un comportement mieux connu et plus engagé.

Figure 3. Horizons de planification SAFe.

Chaque horizon de planification est brièvement décrit ci-après :

• La planification quotidienne : chaque jour, l'équipe organise un événement de Daily Stand-Up (DSU) pour synchroniser les membres de l'équipe, faire le point sur la progression, identifier les goulots d'étranglement et discuter de ce sur quoi l'équipe va travailler aujourd'hui pour atteindre les objectifs de l'itération.
• La planification de l'itération : chaque itération commence par une planification de l'itération, où tous les membres de l'équipe déterminent la part du backlog de l'équipe qu'ils peuvent s'engager à livrer au cours de l'itération à venir. L'équipe présente le travail comme un ensemble d'objectifs d'itération engagés.
• La planification du PI actuel : représente le planning du PI actuel créé lors de l'événement de planification du PI.
• La feuille de route du PI : La feuille de route du PI consiste en une planification engagée pour le PI actuel et un petit nombre de PI futurs. Elle fournit une prévision des livrables et des jalons pour les deux ou trois PI suivants. Dans le cas des PI éloignés, il peut s'agir de Features, Epics et Jalons.
• La feuille de route de la Solution : la feuille de route de la solution fournit une vision à plus long terme, souvent pluriannuelle, montrant les principaux jalons et livrables nécessaires pour réaliser la vision de la solution au fil du temps. Si la plupart des solutions nécessitent une vision sur 1 à 3 ans, certaines solutions plus importantes peuvent étendre ce délai à plusieurs années.
• La feuille de route du Portefeuille : comme la feuille de route de la Solution, la feuille de route du Portefeuille fournit une vue pluriannuelle à plus long terme. La différence avec la feuille de route du Portefeuille est qu'elle illustre le plan pour réaliser la Vision du Portefeuille à travers les flux de valeur du Portefeuille.

Du point de vue de la planification, la feuille de route du PI, la feuille de route de la Solution et la feuille de route du Portefeuille sont les plus significatives. Elles sont décrites dans les sections suivantes.

La feuille de route du Portefeuille

La feuille de route du Portefeuille illustre le planning des actions à entreprendre pour réaliser la Vision du Portefeuille, principalement sous forme d'epics, sur une longue période de temps. La figure 4 fournit un exemple de feuille de route de portefeuille.

Figure 4. La feuille de route du portefeuille communique l'image à plus long terme.

La feuille de route du portefeuille regroupe les éléments des feuilles de route des solutions et du PI et leurs jalons en une vue globale de tous les flux de valeur du portefeuille. Elle construit une image plus globale pour communiquer à l'entreprise et aux parties prenantes du portefeuille comment la vision du portefeuille est prévue d'être réalisée dans le temps. Elle montre une vue à grosse granularité des Epics dans chaque flux de valeur. Les événements du marché sont représentés comme des jalons à date fixe en haut de la feuille de route, tandis que les versions de la solution sont représentées par de petites cases. Plus l'horizon temporel s'étend, plus le niveau de granularité et de certitude diminue. La première année est planifiée en trimestres (par exemple, T1, T2, etc.), qui peuvent ou non s'aligner sur les limites du PI. La deuxième année est planifiée par incréments de 6 mois (par exemple, S1 et S2). Tout ce qui est au-delà est planifié en années (par exemple, A3).

La feuille de route de la Solution

La feuille de route de la Solution présentée dans la Figure 5 fournit une vue pluriannuelle similaire à la feuille de route d'un portefeuille. La différence essentielle est qu'elle décrit les epics et les capacités planifiées à livrer au fil du temps pour une solution spécifique au sein du portefeuille.

Figure 5. La feuille de route de la solution pour un véhicule de livraison autonome.

Puisque la feuille de route de la solution, ainsi que la feuille de route du portefeuille, peuvent s'étendre sur plusieurs années, toutes deux nécessitent d'estimer les initiatives à plus long terme. Cependant, chaque entreprise doit être très prudente avec de telles prévisions. Alors que beaucoup considèrent la prévisibilité à long terme comme un objectif, les leaders Lean-Agile savent que tout engagement à long terme diminue l'agilité de l'entreprise. Il ne peut y avoir d'Agilité métier si l'avenir est déjà fixé. Par conséquent, ces prévisions peuvent et doivent être mises à jour régulièrement pour refléter les nouveaux apprentissages et l'évolution des conditions du marché.

La feuille de route du PI

La feuille de route du PI (figure 6) consiste en une succession de PI planifiés avec des jalons et des versions annoncées. Chaque élément de la feuille de route est une fonctionnalité, une capacité (ou même une epic) dont la réalisation est prévue dans un PI particulier. La feuille de route du PI peut également refléter des dates fixes et des jalons d'apprentissage qui se produisent au cours de cette période.

Figure 6. Un exemple de feuille de route de PI pour un véhicule autonome.

La figure 6 illustre une feuille de route qui couvre trois PI. Cette durée est généralement suffisante pour communiquer son intention aux parties prenantes, y compris les métiers et les partenaires. C'est également un délai suffisamment court pour éviter que les engagements à long terme n'interfèrent avec la capacité de s'adapter aux changements de priorités du métier. Cet exemple de feuille de route se compose d'un PI engagé et de deux PI prévus, comme décrit dans les sections suivantes.

Le PI engagé

Le PI engagé montre les résultats du dernier événement de planification du PI des équipes, au cours duquel elles se sont engagées à atteindre les objectifs du programme en matière de PI. Puisque l'équipe a planifié le travail, il s'agit d'un planification du PI actuel présentant un haut degré de confiance.

Les PIs prévisionnels

Comme le contexte métier et technique peut changer, la planification des PIs suivants est moins précise. Ces prévisions sont toutefois fondées sur la réalisation précédente. En connaissant les vélocités des ARTs, la mesure de prédictibilité des PIs, les priorités relatives et l'historique de la quantité de travail consacrée à la maintenance et aux autres activités habituelles, les ARTs peuvent généralement inscrire les futures fonctionnalités dans la feuille de route avec une confiance toute relative.

Certaines organisations remplissent les PI prévus de manière sporadique pour mettre en évidence la capacité disponible (comme le montre la figure 6) et créer un plan plus stable. D'autres choisissent de remplir les futurs incréments au plus près de la capacité pour présenter un planning plus complet, mais probablement moins stable. Quelle que soit la façon dont les PI futurs sont prévus, les éléments ne sont pas engagés tant que les équipes ne les planifient pas pendant la planification des PIs.

En savoir plus

[1] The Agile Manifesto. http://agilemanifesto.org
[2] Hohmann, Luke. Beyond Software Architecture: Creating and Sustaining Winning Solutions. Addison-Wesley Professional, 2003.
[3] Hohmann, Luke. Innovation Games: Creating Breakthrough Products Through Collaborative Play. Addison-Wesley Professional, 2006.