« Epic (SAFe) » : différence entre les versions
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* Le pourcentage (%) de capacité disponible pour travailler sur l'Epic, qui a été négocié entre le Product et Solution Management, les Epics owners et le Lean Portfolio Management. | * Le pourcentage (%) de capacité disponible pour travailler sur l'Epic, qui a été négocié entre le Product et Solution Management, les Epics owners et le Lean Portfolio Management. | ||
Dans l'exemple illustré à la Figure 5, un portefeuille comporte un enabler epic de taille importante qui affecte trois ARTs et le Lean Portfolio Management cherche à obtenir une estimation du nombre prévu de PIs. L'ART n°1 a estimé la taille de cette Epic entre 2 000 et 2 500 points. Le Product Management détermine que l'ART n°1 peut allouer 40% de sa capacité totale à la mise en œuvre de sa partie de l'Epic. Avec une vélocité historique de 1 000 story points par PI, l'ART n°1 prévoit entre cinq et sept PIs pour l'Epic. | Dans l'exemple illustré à la Figure 5, un portefeuille comporte un enabler epic de taille importante qui affecte trois ARTs et le Lean Portfolio Management cherche à obtenir une estimation du nombre prévu de PIs. L'ART n°1 a estimé la taille de cette Epic entre 2 000 et 2 500 points. Le Product Management détermine que l'ART n°1 peut allouer 40% de sa capacité totale à la mise en œuvre de sa partie de l'Epic. Avec une vélocité historique de 1 000 story points par PI, l'ART n°1 prévoit entre cinq et sept PIs pour l'Epic. | ||
[[Fichier:Epic F05 WEB.png|border|700px|center|link=]] | |||
<div style="text-align: center;">'''Figure 5. Exemple de feuille de calcul pour la prévision de la durée d'une Epic.'''</div> | |||
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[1] Ries, Eric. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Random House, Inc, 2011. | [1] Ries, Eric. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Random House, Inc, 2011. | ||
