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| Consistent with ''Weinberg-Brook’s Law'', Forrester’s research showed that decision makers who were given dynamic models of a business system and asked to improve their output performance, ''usually made them run worse'' [http://www.amazon.com/The-Fifth-Discipline-Fieldbook-Organization/dp/0385472560/ref=sr_1_fkmr0_3?ie=UTF8&qid=1413528034&sr=8-3-fkmr0&keywords=The+Fifth+Discipline+%EF%BF%BCFieldbook [SKRRS94]]. The observation was that most people have weak judgement on how to fundamentally improve systems, usually applying incorrect “common sense” and quick-fix ‘solutions’ that do not create long-lasting systemic improvement.
| | En corrélation avec la loi de ''Weinberg-Brook'', Jay Wright Forrester a montré que les décideurs à qui il avait été donné des modèles dynamiques de systèmes opérationnels et à qui il avait été demandé d’améliorer la performance opérationnelle, ''n’avaient fait généralement qu’empirer les choses'' [https://www.amazon.fr/guide-lorganisation-apprenante-d%C3%A9velopper-lintelligence/dp/2212568711/ [SKRRS94]]. Il en est ressorti d’ailleurs que la plupart des personnes évaluaient mal la manière dont il faut améliorer les systèmes, et appliquaient généralement leur "bon sens", en mettant en place des solutions de contournement qui n’apportent aucune amélioration systémique à long terme. |
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| En corrélation avec la loi de ''Weinberg-Brook'', Jay Wright Forrester a montré que les décideurs à qui il avait été donné des modèles dynamiques de systèmes opérationnels et à qui il avait été demandé d’améliorer la performance opérationnelle, ''n’avaient fait généralement qu’empirer les choses'' [https://www.amazon.fr/guide-lorganisation-apprenante-d%C3%A9velopper-lintelligence/dp/2212568711/ [SKRRS94]]. Il en est ressorti d’ailleurs que la plupart des personnes évaluaient mal la manière dont il faut améliorer les systèmes, et appliquaient généralement leur « bon sens », en mettant en place des solutions de contournement qui n’apportent aucune amélioration systémique à long terme.
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| Why is the behavior of a large development group (a system) not understood or guided skillfully? The answer lies, in part, in the behavior of stochastic systems with queues and variability, as explored in the [https://less.works/less/principles/queueing_theory.html Queueing Theory] LeSS principle. And the same answer lies in ''control theory'': Most systems of interest—such as a product development group—have complex positive and negative feedback loops and nonlinear behavior. The behavior of these systems defies our gut instinct. And then there is the minor issue of ''people''.
| | Pourquoi le comportement d’un groupe de développement de grande taille (autrement dit un système) n’est-il pas compris ou guidé de manière compétente ? La réponse réside, en partie, dans le comportement des systèmes stochastiques avec les files et les variabilités comme nous avons pu l’évoquer avec le principe LeSS de la [https://less.works/less/principles/queueing_theory.html théorie des files d’attentes (en)]. Et c’est la même réponse qui est au coeur de la ''théorie du contrôle'' : la plupart des systèmes d’intérêt - tel qu’un groupe de développement de produit - ont des boucles de feedback positives et négatives ainsi qu’un comportement non linéaire. Le comportement de ces systèmes défient nos intuitions les plus profondes. Et puis il y a la question secondaire des ''gens''. |
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| Pourquoi le comportement d’un groupe de développement de grande taille (autrement dit un système) n’est-il pas compris ou guidé de manière compétente ? La réponse réside, en partie, dans le comportement des systèmes stochastiques avec les files et les variabilités comme nous avons pu l’évoquer avec le principe LeSS de la [https://less.works/less/principles/queueing_theory.html théorie des files d’attentes]. Et c’est la même réponse qui est au cœur de la ''théorie du contrôle'' : la plupart des systèmes d’intérêt - tel qu’un groupe de développement de produit - ont des boucles de ''feedback'' positives et négatives ainsi qu’un comportement non linéaire. Le comportement de ces systèmes défient nos instincts. Et puis il y a la problématique mineure des ''gens''.
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| In summary, reasons for not being skillful in fathoming or guiding a big system include (but are not limited to):
| | En résumé, les raisons expliquants l’incompétence à maîtriser ou à guider un gros système sont (liste non exhaustive) : |
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| En résumé, les raisons expliquants l’incompétence à maîtriser ou à guider un gros systèmes sont (liste non exhaustive) :
| | * le manque de connaissance des dynamiques des systèmes, des boucles de feedback, du comportement non linéaire des systèmes, et des conséquences inattendues dans les systèmes sur le lieu de travail. |
| | * la mauvaise compréhension des causes racines des problèmes (et de comment les trouver) |
| | ** ''les causes'', pas ''la cause'' ; en approche systémique, nous savons que les causes des problèmes sont multiples, indirectes et dynamiques |
| | * l’incapacité à savoir si ou pourquoi une solution de contournement ou une décision locale dégrade la performance globale opérationnelle. |
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| * lack of knowledge about the system dynamics, feedback loops, nonlinear systems behavior, and unintended consequences in workplace systems
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| * un manque de connaissance des dynamiques des systèmes, des boucles de ''feedback'', du comportement non linéaire des systèmes, et des conséquences inattendues dans les systèmes sur le lieu de travail.
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| * not understanding root causes of problems (and how to find)
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| * une incompréhension des causes racines des problèmes (et de comment les trouver)
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| ** ''causes,'' not cause; in systems thinking one sees that there are multiple, indirect, and dynamic causes to problems
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| ** ''les causes'', non la cause ; en approche systémique, nous savons que les causes des problèmes sont multiples, indirectes et dynamiques
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| * not knowing if or why quick-fix or local-department decisions degraded overall delivery performance.
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| * l’incapacité à savoir si ou pourquoi une solution de contournement ou une décision locale dégrade la performance globale opérationnelle.
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| In short, not being systems thinkers.<sup>[https://less.works/less/principles/systems-thinking.html#footnote-2 2]</sup> | | In short, not being systems thinkers.<sup>[https://less.works/less/principles/systems-thinking.html#footnote-2 2]</sup> |
