« La Vision du Produit » : différence entre les versions
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==Le Nord du Nord== | ==Le Nord du Nord== | ||
Avez-vous déjà travaillé sur un projet Scrum, où l'objectif global n'était pas clair ? où vous disposiez d'un backlog du produit, mais où les personnes impliquées dans l'effort de développement ne comprenaient que vaguement le but de la release ? Cela arrive plus souvent qu'on le souhaiterait, même sur des projets de plusieurs millions d'euros ! Souvent, on interprète à tort l'idée que Scrum se concentre sur le fait de "terminer le travail" et donc qu'il s'agit d'une course au développement sans avoir préalablement suffisamment réfléchi à l'endroit où le projet devrait aller. Ne faites pas cette erreur. Tout projet Scrum a besoin d'une vision produit pour montrer la vraie direction du projet "le nord du nord", orienter et guider l'équipe Scrum. C'est l'objectif primordial que tout le monde doit partager : le Product Owner, le ScrumMaster, l'équipe, le management, les clients et les autres intervenants. Comme Ken Schwaber l'a dit : "Le plan minimum nécessaire pour démarrer un projet Scrum contient une vision et un backlog de produit. La vision explique pourquoi le projet est en cours et quel est l'état final recherché." (1) | |||
==Cinq questions== | ==Cinq questions== | ||
"La vision, c'est l'art de voir les choses invisibles", a noté l'écrivain anglais Jonathan Swift. La vision du produit dépeint une image de l'avenir qui attire les gens. Elle décrit qui sont les clients, ce dont les clients ont besoin, et comment ces besoins seront satisfaits. Elle saisit l'essence même du produit : les informations essentielles/critiques que nous devons connaître pour élaborer et lancer un produit gagnant. Développer une efficace vision du produit implique de bien répondre aux questions suivantes :<br /> | "La vision, c'est l'art de voir les choses invisibles", a noté l'écrivain anglais Jonathan Swift. La vision du produit dépeint une image de l'avenir qui attire les gens. Elle décrit qui sont les clients, ce dont les clients ont besoin, et comment ces besoins seront satisfaits. Elle saisit l'essence même du produit : les informations essentielles/critiques que nous devons connaître pour élaborer et lancer un produit gagnant. Développer une efficace vision du produit implique de bien répondre aux questions suivantes :<br /> | ||
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Décrire les caractéristiques du produit au bon niveau de détail est un équilibre qui exige une collaboration étroite entre le Product Owner et l'équipe. Sous-spécifier ces caractéristiques peut produire une direction floue. Sur-spécifier les caractéristiques du produit peut se traduire par une prise de décision plus tôt que nécessaire et des répercussions négatives sur la créativité de l'équipe. Les techniques utiles pour décrire les caractéristiques du produit comprennent des personas, des scénarios, des cas d'utilisation et des user stories.<br /> | Décrire les caractéristiques du produit au bon niveau de détail est un équilibre qui exige une collaboration étroite entre le Product Owner et l'équipe. Sous-spécifier ces caractéristiques peut produire une direction floue. Sur-spécifier les caractéristiques du produit peut se traduire par une prise de décision plus tôt que nécessaire et des répercussions négatives sur la créativité de l'équipe. Les techniques utiles pour décrire les caractéristiques du produit comprennent des personas, des scénarios, des cas d'utilisation et des user stories.<br /> | ||
== | ==Qualités souhaitables== | ||
Comme tout objectif important, une bonne vision recours également à notre intelligence et nos émotions. Il convient de motiver et d'inspirer les gens. La vision du produit doit être claire et stable, globale et mobilisatrice, concise et pure.</ | Comme tout objectif important, une bonne vision recours également à notre intelligence et nos émotions. Il convient de motiver et d'inspirer les gens. La vision du produit doit être claire et stable, globale et mobilisatrice, concise et pure.<br /> | ||
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<u>Claire et stable</u><br/> | |||
La vision du produit doit être claire et facile à comprendre pour s'aligner sur un but commun, et pour éviter toute mauvaise interprétation et de la confusion (3)(2). Le terme anglais "vision" est dérivé du latin "visio", qui se traduit par "voir, vue, notion, idée". La vision du produit devrait donc nous permettre de voir le futur produit. La vision ne doit pas être floue ou troublée.<br/> | |||
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Des changements dans la vision, en particulier en ce qui concerne les besoins des clients et les caractéristiques essentielles, peuvent causer de la confusion, de la dé-motivation, et l'échec du projet. De petits ajustements sont habituellement logiques et acceptables tant que la proposition de valeur du produit reste la même.<br /> | |||
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<u>Globale et mobilisatrice</u><br/> | |||
La vision du produit doit décrire un objectif global et mobilisateur : un objectif qui guide l'effort de développement, tout en laissant suffisamment de place pour la créativité; un objectif qui mobilise et inspire les gens, encourage la créativité et le soutien.<br/> | |||
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<u>Concise et pure</u><br/> | |||
La vision du produit doit être brève et concise (2). Elle ne doit contenir que des informations essentielles à la réussite du produit. Par exemple, les visions communiquées sur les produits phares traités par Lynn & Reilly (3) ne disposent pas de plus de six caractéristiques. La vision du produit n'est, par conséquent, pas une liste de fonctionnalités et ne doit pas fournir de détails inutiles.<br/> | |||
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<u>Le test de l'ascenseur</u><br/> | |||
La manière classique pour valider la vision du produit est de répondre au test de l'ascenseur : "Pouvez-vous expliquer votre produit dans le temps qu'il faut pour monter dans un ascenseur ?" (4). Passer ce test permet de vérifier que votre vision du produit est claire, engageante et concise (en supposant que nous montons au bon étage du bâtiment et qu'on ne va pas rester coincé dans l'ascenseur). Notez que le test de l'ascenseur ne nous dit pas si nous avons sélectionné de façon pertinente les bons besoins clients et les bonnes caractéristiques du produit; seuls de rapides retours clients peuvent le faire.<br /> | |||
==Les projets de tous les jours== | ==Les projets de tous les jours== | ||
Même nos projets courants devraient être guidés par une vision du produit. Par exemple, je gère mes activités de marketing à l'aide de Scrum. Je remplis mon backlog de marketing avec de nouveaux items régulièrement, aussi fréquemment que possible. Il serait inutile de procéder à des études de marché et des activités de prototypage avant de me décider sur quoi travailler. Je me fixe plutôt une vision marketing qui guide mon travail et concentre mes efforts. Ma vision est, de par sa conception, moins importante que la vision d'un projet de développement d'un nouveau produit mais il est quand même important que j'en ai une. | Même nos projets courants devraient être guidés par une vision du produit. Par exemple, je gère mes activités de marketing à l'aide de Scrum. Je remplis mon backlog de marketing avec de nouveaux items régulièrement, aussi fréquemment que possible. Il serait inutile de procéder à des études de marché et des activités de prototypage avant de me décider sur quoi travailler. Je me fixe plutôt une vision marketing qui guide mon travail et concentre mes efforts. Ma vision est, de par sa conception, moins importante que la vision d'un projet de développement d'un nouveau produit mais il est quand même important que j'en ai une. | ||
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Une vision produit efficace guide l'équipe Scrum et coordonne les parties prenantes et les clients. Passer du temps et de l'argent sur la création d'une vision est un investissement rentable. Comme l'a noté Robert G. Cooper : "Trop de projets de nouveaux produits passent directement du niveau idée au niveau développement avec peu ou pas de travail amont. Les résultats de cette approche "prêt, feu, touché" sont généralement désastreux. Une solide phase avant développement augmente les taux de réussite des nouveaux produits de manière significative et est fortement liée à la performance financière" (5). Cela ne signifie pas de tergiverser au début du développement, en utilisant un processus waterfall en amont pour créer un concept produit formidable ou de passer par un projet distinct. L'astuce consiste à passer le moins de temps possible mais autant que de besoin, d'utiliser Scrum pour créer la vision et de faire en sorte que le plus grand nombre possible de membres de l'équipe - impliqués dans la création de cette vision - participent également à sa transformation en un produit réel. | Une vision produit efficace guide l'équipe Scrum et coordonne les parties prenantes et les clients. Passer du temps et de l'argent sur la création d'une vision est un investissement rentable. Comme l'a noté Robert G. Cooper : "Trop de projets de nouveaux produits passent directement du niveau idée au niveau développement avec peu ou pas de travail amont. Les résultats de cette approche "prêt, feu, touché" sont généralement désastreux. Une solide phase avant développement augmente les taux de réussite des nouveaux produits de manière significative et est fortement liée à la performance financière" (5). Cela ne signifie pas de tergiverser au début du développement, en utilisant un processus waterfall en amont pour créer un concept produit formidable ou de passer par un projet distinct. L'astuce consiste à passer le moins de temps possible mais autant que de besoin, d'utiliser Scrum pour créer la vision et de faire en sorte que le plus grand nombre possible de membres de l'équipe - impliqués dans la création de cette vision - participent également à sa transformation en un produit réel. | ||
== | ==Références== | ||
(1) Ken Schwaber. Agile Project Management with Scrum. Microsoft Press. 2004.</ | (1) Ken Schwaber. Agile Project Management with Scrum. Microsoft Press. 2004.<br/> | ||
(2) Roman Pichler. Scrum – Agile Projektmanagement richtig einsetzen. dpunkt.verlag. 2008.<br/> | |||
(3) Gary S. Lynn & R. Reilly Richard. Blockbusters. The Five Keys to Developing Great New Products. HarperCollins. 2002.<br/> | |||
(4) Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm. Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers. Revised edition. Collins Business Essentials. 2006.<br/> | |||
(5) Robert G. Cooper. Doing it Right. Winning with New Products. Ivey Business Journal . July/August 2000. | |||
