« Atteindre la stabilité d'abord » : différence entre les versions
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Auteur : Art Smalley<br /> | |||
Source : [http://www.leaninstituut.nl/publications/achieving_basic_stability.pdf Achieving Basic Stability]<br /> | |||
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Traducteur : Fabrice Aimetti<br /> | |||
Date : 27/06/2011<br /> | |||
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Traduction :<br /> | |||
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=Introduction= | =Introduction= | ||
<br /> Le mode de production lean a considérablement élevé le niveau de compétitivité de nombreuses entreprises industrielles ainsi que le niveau de valeur livrée à leurs clients. Par ailleurs, cela a encouragé les nouveaux entrants à embrasser le lean dans des activités ne concernant pas la fabrication au sens industriel du terme, comme par exemple le développement de produits, les achats, la gestion de la chaîne logistique et l'ingénierie.<br /> <br /> En dépit de ces succès, de nombreuses entreprises que je visite sont restées bloquées au stade de leurs efforts initiaux vers le lean. Elles essaient de créer un flux mais sans conviction. Il y a plusieurs raisons à ce manque de progrès. Les plus communes sont un manque de leadership, de ressources, ou d'engagement. Mais le piège que je vois le plus souvent est un manque de stabilité au départ dans les opérations de fabrication. Tout simplement, les processus ne peuvent pas fonctionner à cause d'éléments clés des équipements qui sont en panne.<br /> <br /> | <br /> Le mode de production lean a considérablement élevé le niveau de compétitivité de nombreuses entreprises industrielles ainsi que le niveau de valeur livrée à leurs clients. Par ailleurs, cela a encouragé les nouveaux entrants à embrasser le lean dans des activités ne concernant pas la fabrication au sens industriel du terme, comme par exemple le développement de produits, les achats, la gestion de la chaîne logistique et l'ingénierie.<br /> <br /> En dépit de ces succès, de nombreuses entreprises que je visite sont restées bloquées au stade de leurs efforts initiaux vers le lean. Elles essaient de créer un flux mais sans conviction. Il y a plusieurs raisons à ce manque de progrès. Les plus communes sont un manque de leadership, de ressources, ou d'engagement. Mais le piège que je vois le plus souvent est un manque de stabilité au départ dans les opérations de fabrication. Tout simplement, les processus ne peuvent pas fonctionner à cause d'éléments clés des équipements qui sont en panne.<br /> <br /> | ||
