« L'évolution de la "Production Lean" : réflexion sur les 25 années écoulées depuis l'invention du terme » : différence entre les versions
De Wiki Agile
Aucun résumé des modifications |
|||
| (6 versions intermédiaires par le même utilisateur non affichées) | |||
| Ligne 1 : | Ligne 1 : | ||
[[ | [[Catégorie:Histoire du Lean]] | ||
Auteur : Mark Graban<br/> | Auteur : Mark Graban<br/> | ||
Source : [https://www.leanblog.org/2013/09/the-term-lean-production-is-25-years-old-my-thoughts-on-the-original-article/ The Evolution of ‘Lean Production’: Reflecting on 25 Years Since the Term Was Coined]<br/> | Source : [https://www.leanblog.org/2013/09/the-term-lean-production-is-25-years-old-my-thoughts-on-the-original-article/ The Evolution of ‘Lean Production’: Reflecting on 25 Years Since the Term Was Coined]<br/> | ||
| Ligne 30 : | Ligne 30 : | ||
Lorsque j'ai commencé ma carrière dans une usine de moteurs GM en 1995, l'usine suivait clairement l'approche "tamponnée". La philosophie de management de l'usine consistait, par exemple, à maintenir à tout prix la ligne d'usinage des blocs moteurs en fonctionnement en stockant de grandes quantités (pratiquement illimitées) de réserves (''buffers'') de pièces à de nombreux endroits.<br/> | Lorsque j'ai commencé ma carrière dans une usine de moteurs GM en 1995, l'usine suivait clairement l'approche "tamponnée". La philosophie de management de l'usine consistait, par exemple, à maintenir à tout prix la ligne d'usinage des blocs moteurs en fonctionnement en stockant de grandes quantités (pratiquement illimitées) de réserves (''buffers'') de pièces à de nombreux endroits.<br/> | ||
<br/> | <br/> | ||
Si une machine tombait en panne, toutes les autres machines continuaient de fonctionner, créant ainsi une '"réserve" (''buffer'') de pièces qui seraient utilisées plus tard. Ces '"réserves'" (''buffers'') contenaient souvent des pièces défectueuses, ce qui causait des problèmes en aval. C'était un jeu sans fin de production "tape taupe", consistant à décharger et à charger en permanence des réserves (''buffers'') de pièces vers et depuis la ligne. Ironiquement, notre ligne hautement tamponnée avait exactement la moitié de la productivité de notre usine Toyota de référence. Krafick a déclaré que cette stratégie était "un pari sûr pour un rendement stable, | Si une machine tombait en panne, toutes les autres machines continuaient de fonctionner, créant ainsi une '"réserve" (''buffer'') de pièces qui seraient utilisées plus tard. Ces '"réserves'" (''buffers'') contenaient souvent des pièces défectueuses, ce qui causait des problèmes en aval. C'était un jeu sans fin de production "tape taupe", consistant à décharger et à charger en permanence des réserves (''buffers'') de pièces vers et depuis la ligne. Ironiquement, notre ligne hautement tamponnée avait exactement la moitié de la productivité de notre usine Toyota de référence. Krafick a déclaré que cette stratégie était "un pari sûr pour un rendement stable, même s'il n'est pas exceptionnel".<br/> | ||
<br/> | <br/> | ||
Krafcik a ensuite décrit une usine "lean", dont les niveaux de stocks étaient "maintenus au strict minimum" afin que les problèmes de qualité et les temps d'arrêt puissent être "rapidement détectés et résolus". Il a déclaré que cette stratégie présentait des risques plus élevés, mais offrait des gains potentiels plus importants. Bon nombre de ces "risques", tels que les temps d'arrêt ou la mauvaise qualité, pouvaient être "neutralisés grâce à une main-d'œuvre expérimentée et bien formée, à des fournisseurs réactifs et à une bonne conception des produits".<br/> | Krafcik a ensuite décrit une usine "lean", dont les niveaux de stocks étaient "maintenus au strict minimum" afin que les problèmes de qualité et les temps d'arrêt puissent être "rapidement détectés et résolus". Il a déclaré que cette stratégie présentait des risques plus élevés, mais offrait des gains potentiels plus importants. Bon nombre de ces "risques", tels que les temps d'arrêt ou la mauvaise qualité, pouvaient être "neutralisés grâce à une main-d'œuvre expérimentée et bien formée, à des fournisseurs réactifs et à une bonne conception des produits".<br/> | ||
| Ligne 51 : | Ligne 51 : | ||
Krafcik explique : "Ce système encourage le développement et l'intégration complets de toutes les technologies, règles et ressources humaines existantes d'une manière que les règles traditionnelles... semblent négliger." | Krafcik explique : "Ce système encourage le développement et l'intégration complets de toutes les technologies, règles et ressources humaines existantes d'une manière que les règles traditionnelles... semblent négliger." | ||
===Le | ===Le Lean, c'est un changement de culture=== | ||
Krafcik explique comment une entreprise automobile qui a fait de gros progrès en matière de qualité et de coûts "a mis en place de plus en plus de règles de management de production lean dans ses usines, modifiant ainsi progressivement sa propre culture d'entreprise pour mieux s'adapter au modèle lean". | Krafcik explique comment une entreprise automobile qui a fait de gros progrès en matière de qualité et de coûts "a mis en place de plus en plus de règles de management de production lean dans ses usines, modifiant ainsi progressivement sa propre culture d'entreprise pour mieux s'adapter au modèle lean". | ||
| Ligne 60 : | Ligne 60 : | ||
# '''le taux d'absentéisme non planifié''', "un indicateur de la participation des travailleurs et des attentes de la direction" | # '''le taux d'absentéisme non planifié''', "un indicateur de la participation des travailleurs et des attentes de la direction" | ||
# '''la quantité d'espace consacré aux réparations''', qui illustre les attentes du management en matière de qualité (les usines traditionnelles prévoient et s'attendent à effectuer un grand nombre de réparations dans le cadre de leurs activités quotidiennes normales). | # '''la quantité d'espace consacré aux réparations''', qui illustre les attentes du management en matière de qualité (les usines traditionnelles prévoient et s'attendent à effectuer un grand nombre de réparations dans le cadre de leurs activités quotidiennes normales). | ||
<br/> | |||
{| class="wikitable" style="margin:auto" | |||
|+ Caractéristiques des systèmes de production (extrait) | |||
|- | |||
! Caractéristique !! Artisans !! Fordisme Pur !! Fordisme récent !! TPS | |||
|- | |||
| Standardisation du travail || Faible || Forte, par les managers || Forte, par les managers || Forte, par les équipes | |||
|- | |||
| Étendue du contrôle || Grande || Étroite || Étroite|| Modérée | |||
|- | |||
| Stocks || Grands || Modérés || Grands || Petits | |||
|- | |||
| Buffers || Grands || Petits || Grands || Petits | |||
|- | |||
| Zones de réparation || Intégrées || Petites || Grandes || Très petites | |||
|- | |||
| Travail en équipe || Modéré || Faible || Faible || Fort | |||
|} | |||
<br/> | <br/> | ||
Krafcik semblait optimiste quant à l'adoption des "règles de management de la production lean" aux États-Unis, car "l'arme concurrentielle la plus importante dans l'arsenal de l'industrie américaine est peut-être la capacité d'accepter et d'assimiler rapidement de nouvelles idées", alors que "la plupart des usines européennes sont accablées par le syndrome du 'pas inventé ici'". Certains affirment que les soins de santé sont aujourd'hui confrontés à ce même problème.<br/> | Krafcik semblait optimiste quant à l'adoption des "règles de management de la production lean" aux États-Unis, car "l'arme concurrentielle la plus importante dans l'arsenal de l'industrie américaine est peut-être la capacité d'accepter et d'assimiler rapidement de nouvelles idées", alors que "la plupart des usines européennes sont accablées par le syndrome du 'pas inventé ici'". Certains affirment que les soins de santé sont aujourd'hui confrontés à ce même problème.<br/> | ||
