« Comment construire un Arbre Opportunité-Solution » : différence entre les versions
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Auteur : Ed Biden<br /> | Auteur : Ed Biden<br /> | ||
Source : [https://www.hustlebadger.com/what-do-product-teams-do/how-to-build-an-opportunity-solution-tree/ How to build an Opportunity Solution Tree]<br /> | Source : [https://www.hustlebadger.com/what-do-product-teams-do/how-to-build-an-opportunity-solution-tree/ How to build an Opportunity Solution Tree]<br /> | ||
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Les arbres opportunité-solution (OST) décrivent : | Les arbres opportunité-solution (OST) décrivent : | ||
* les objectifs métier que vous visez | * les '''objectifs métier''' que vous visez | ||
* Les opportunités que vous pouvez exploiter pour atteindre ces objectifs | * Les '''opportunités''' que vous pouvez exploiter pour atteindre ces objectifs | ||
* Les solutions que vous pourriez utiliser pour réaliser chaque opportunité | * Les '''solutions''' que vous pourriez utiliser pour réaliser chaque opportunité | ||
* Les tests des suppositions que vous pouvez effectuer pour accroître la confiance dans ces solutions. | * Les '''tests des suppositions''' que vous pouvez effectuer pour accroître la confiance dans ces solutions. | ||
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Il s'agit d ['une autre façon de visualiser votre progression dans la discovery, d'un point de vue légèrement différent du double diamant classique du [https://www.hustlebadger.com/what-do-product-teams-do/design-thinking/ design thinking], et c'est un excellent moyen d'articuler vos [https://www.hustlebadger.com/what-do-product-teams-do/developing-the-pillars-of-your-product-strategy/ axes stratégiques].<br/> | Il s'agit d ['une autre façon de visualiser votre progression dans la discovery, d'un point de vue légèrement différent du double diamant classique du [https://www.hustlebadger.com/what-do-product-teams-do/design-thinking/ design thinking], et c'est un excellent moyen d'articuler vos [https://www.hustlebadger.com/what-do-product-teams-do/developing-the-pillars-of-your-product-strategy/ axes stratégiques].<br/> | ||
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Pour ce faire, ils présentent deux avantages principaux : | Pour ce faire, ils présentent deux avantages principaux : | ||
# Lier la réalisation et la discovery aux impacts métiers (“'business outcomes”'). Lorsqu'ils sont lus de haut en bas, les arbres opportunité-solution tracent une ligne directe entre le travail effectué par l'équipe produit (discovery et réalisation) et l'impact métier qu'il soutient. Cela permet à chacun de comprendre pourquoi un élément de travail est important. | # '''Lier la réalisation et la discovery aux impacts métiers (“'business outcomes”').''' Lorsqu'ils sont lus de haut en bas, les arbres opportunité-solution tracent une ligne directe entre le travail effectué par l'équipe produit (discovery et réalisation) et l'impact métier qu'il soutient. Cela permet à chacun de comprendre pourquoi un élément de travail est important. | ||
# Priorisation des alternatives - Lorsqu'ils sont lus d'un côté à l'autre, les arbres opportunité-solution vous aident à prioriser les alternatives au même niveau. Par exemple, quelles opportunités devons-nous poursuivre en premier ? Quelles sont les solutions les plus prometteuses ? | # '''Priorisation des alternatives''' - Lorsqu'ils sont lus d'un côté à l'autre, les arbres opportunité-solution vous aident à prioriser les alternatives au même niveau. Par exemple, quelles opportunités devons-nous poursuivre en premier ? Quelles sont les solutions les plus prometteuses ? | ||
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L'ensemble de ces éléments permet de prendre de meilleures décisions et d'être plus confiant quant à l'action à mener.<br/> | L'ensemble de ces éléments permet de prendre de meilleures décisions et d'être plus confiant quant à l'action à mener.<br/> | ||
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==Quand utiliser un arbre de solutions d'opportunités== | ==Quand utiliser un arbre de solutions d'opportunités== | ||
Les arbres opportunité-solution sont un excellent outil à utiliser lorsque les conditions suivantes sont réunies : | Les arbres opportunité-solution sont un excellent outil à utiliser lorsque les conditions suivantes sont réunies : | ||
* Vous travaillez sur un produit existant : vous devez avoir des opportunités et des solutions à proposer. Si, au contraire, vous travaillez sur un produit créé de toutes pièces, vous essayez de déterminer quelle est votre valeur ajoutée et à quoi pourrait ressembler un MVP raisonnable. Dans ce cas, il est préférable de mener des [https://www.hustlebadger.com/what-do-product-teams-do/qualitative-user-research/ entretiens approfondis avec les utilisateurs] et d'utiliser le design thinking pour aller de l'avant. | * '''Vous travaillez sur un produit existant''' : vous devez avoir des opportunités et des solutions à proposer. Si, au contraire, vous travaillez sur un produit créé de toutes pièces, vous essayez de déterminer quelle est votre valeur ajoutée et à quoi pourrait ressembler un MVP raisonnable. Dans ce cas, il est préférable de mener des [https://www.hustlebadger.com/what-do-product-teams-do/qualitative-user-research/ entretiens approfondis avec les utilisateurs] et d'utiliser le design thinking pour aller de l'avant. | ||
* '''Vous êtes dans une [https://www.hustlebadger.com/what-do-product-teams-do/product-roadmap-templates/ "phase bleue"]''' : vous devriez travailler avec une équipe autonome et pilotée par les impacts. En revanche, si vous êtes dans une "phase rouge" et que l'on vous demande de fournir une partie d'un projet plus vaste, il est probable que quelqu'un d'autre aura décidé de la solution à mettre en place. Vos principales priorités seront de gérer les délais et les dépendances, plutôt que de faire du travail de discovery supplémentaire. | |||
==Comment construire un arbre opportunité-solution== | ==Comment construire un arbre opportunité-solution== | ||
Les arbres opportunité-solution sont construits de manière descendante au départ, et leur construction comporte quatre étapes clés, correspondant aux quatre niveaux différents qu'ils proposent : | Les arbres opportunité-solution sont construits de manière descendante au départ, et leur construction comporte quatre étapes clés, correspondant aux quatre niveaux différents qu'ils proposent : | ||
# Impact | # '''Impact''' | ||
# Opportunités | # '''Opportunités''' | ||
# Solutions | # '''Solutions''' | ||
# Tests des suppositions | # '''Tests des suppositions''' | ||
Examinons chacun de ces points plus en détail. | Examinons chacun de ces points plus en détail. | ||
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<br/> | <br/> | ||
Nous aimons utiliser une combinaison (mission + indicateurs) pour définir un impact : | Nous aimons utiliser une combinaison (mission + indicateurs) pour définir un impact : | ||
* Mission : un énoncé inspirant sur ce que vous essayez d'accomplir. Vous pouvez souvent l'interpréter comme votre objectif. | * '''Mission''' : un énoncé inspirant sur ce que vous essayez d'accomplir. Vous pouvez souvent l'interpréter comme votre objectif. | ||
* Indicateurs : comment savoir si vous avez atteint votre mission. Les indicateurs doivent servir à mesurer la mission, et non à la définir. Un bon format est le suivant : faire passer [l'indicateur] de [la base de référence] à [cible] d'ici [la date]. | * '''Indicateurs''' : comment savoir si vous avez atteint votre mission. Les indicateurs doivent servir à mesurer la mission, et non à la définir. Un bon format est le suivant : faire passer [l'indicateur] de [la base de référence] à [cible] d'ici [la date]. | ||
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Par exemple : | Par exemple : | ||
* Mission : offrir une expérience d'onboarding fluide. | * '''Mission''' : offrir une expérience d'onboarding fluide. | ||
* Indicateur : augmenter le taux de réussite du processus d'onboarding de 85 % à 92 % d'ici le 31 mai. | * '''Indicateur''' : augmenter le taux de réussite du processus d'onboarding de 85 % à 92 % d'ici le 31 mai. | ||
'''Mission''' : Augmenter notre base d'utilisateurs | '''Mission''' : Augmenter notre base d'utilisateurs | ||
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===Cartographier les opportunités=== | ===Cartographier les opportunités=== | ||
Pour comprendre quelles opportunités existent, vous devrez mener plusieurs types de recherches génératives : | Pour comprendre quelles opportunités existent, vous devrez mener plusieurs types de recherches génératives : | ||
* Entretiens utilisateurs : discuter directement avec les utilisateurs pour comprendre leur vision du monde et leur expérience. | * '''Entretiens utilisateurs''' : discuter directement avec les utilisateurs pour comprendre leur vision du monde et leur expérience. | ||
* Analyse comportementale : explorer les données dont vous disposez sur les utilisateurs pour identifier des tendances. | * '''Analyse comportementale''' : explorer les données dont vous disposez sur les utilisateurs pour identifier des tendances. | ||
* Cartographie des processus : visualiser les processus et les flots utilisateurs pour comprendre tous les points de contact et toutes les interactions. | * '''Cartographie des processus''' : visualiser les processus et les flots utilisateurs pour comprendre tous les points de contact et toutes les interactions. | ||
* Experts du domaine : obtenir la contribution des parties prenantes et d'autres personnes qui connaissent très bien le domaine. | * '''Experts du domaine''' : obtenir la contribution des parties prenantes et d'autres personnes qui connaissent très bien le domaine. | ||
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Cette approche est très similaire à la manière dont vous étudieriez l'espace du problème dans le cadre du design thinking.<br/> | Cette approche est très similaire à la manière dont vous étudieriez l'espace du problème dans le cadre du design thinking.<br/> | ||
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<br/> | <br/> | ||
Quatre grandes catégories d'activités peuvent vous aider à prioriser les opportunités : | Quatre grandes catégories d'activités peuvent vous aider à prioriser les opportunités : | ||
# Évaluation de l'opportunité : créer un modèle d'impact pour comprendre dans quelle mesure cette opportunité pourrait contribuer à l'impact que vous visez. | # '''Évaluation de l'opportunité''' : créer un modèle d'impact pour comprendre dans quelle mesure cette opportunité pourrait contribuer à l'impact que vous visez. | ||
# Facteurs liés aux clients : comprendre combien d'utilisateurs seraient concernés par cette opportunité (c'est-à-dire le ''reach''/la portée/l'incidence) et quelle importance elle revêt pour eux (c'est-à-dire la gravité). | # '''Facteurs liés aux clients''' : comprendre combien d'utilisateurs seraient concernés par cette opportunité (c'est-à-dire le ''reach''/la portée/l'incidence) et quelle importance elle revêt pour eux (c'est-à-dire la gravité). | ||
# Facteurs liés à l'entreprise : comprendre les implications métiers/affaires plus larges et l'alignement avec la mission, la vision et la stratégie globales de votre entreprise. | # '''Facteurs liés à l'entreprise''' : comprendre les implications métiers/affaires plus larges et l'alignement avec la mission, la vision et la stratégie globales de votre entreprise. | ||
# Facteurs liés au marché : évaluer comment le fait d'adresser cette opportunité affecterait la position de votre produit sur le marché. | # '''Facteurs liés au marché''' : évaluer comment le fait d'adresser cette opportunité affecterait la position de votre produit sur le marché. | ||
<br/> | <br/> | ||
L'effort ne fait pas partie de cette priorisation, car nous n'évaluons pas encore les solutions. Nous ne voulons pas préjuger de la difficulté à adresser une opportunité avant d'avoir eu l'occasion de générer diverses options. Même si les opportunités dont nous partons peuvent nécessiter beaucoup d'efforts, une solution simple et efficace peut apparaître assez facilement si nous savons qu'il s'agit de l'opportunité clé sur laquelle travailler.<br/> | L'effort ne fait pas partie de cette priorisation, car nous n'évaluons pas encore les solutions. Nous ne voulons pas préjuger de la difficulté à adresser une opportunité avant d'avoir eu l'occasion de générer diverses options. Même si les opportunités dont nous partons peuvent nécessiter beaucoup d'efforts, une solution simple et efficace peut apparaître assez facilement si nous savons qu'il s'agit de l'opportunité clé sur laquelle travailler.<br/> | ||
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[https://www.hustlebadger.com/what-do-product-teams-do/discovery/ Quelle est la quantité suffisante de discovery ?]. Cela dépend d'un certain nombre de facteurs, tels que : | [https://www.hustlebadger.com/what-do-product-teams-do/discovery/ Quelle est la quantité suffisante de discovery ?]. Cela dépend d'un certain nombre de facteurs, tels que : | ||
* Le coût de développement : le temps et l'argent nécessaires pour construire la solution | * '''Le coût de développement''' : le temps et l'argent nécessaires pour construire la solution | ||
* Le scénario pessimiste : le degré de gravité du pire scénario possible | * '''Le scénario pessimiste''' : le degré de gravité du pire scénario possible | ||
* La maturité et la culture de l'entreprise : les enjeux (par exemple, les revenus) et notre culture de prise de décision | * '''La maturité et la culture de l'entreprise''' : les enjeux (par exemple, les revenus) et notre culture de prise de décision | ||
* Le coût d'opportunité : ce que nous pourrions construire à la place | * '''Le coût d'opportunité''' : ce que nous pourrions construire à la place | ||
<br/> | <br/> | ||
Mais c'est aussi une question de temps. Dans un monde idéal, vous avez renforcé votre confiance au-delà des risques que vous voyez dans une fonctionnalité au moment où elle atteint le haut du backlog. Si ce n'est pas le cas, vous devez alors décider si vous souhaitez la diffuser quand même ou occuper votre temps d'une autre manière (par exemple, en travaillant sur des bugs ou la dette technique).<br/> | Mais c'est aussi une question de temps. Dans un monde idéal, vous avez renforcé votre confiance au-delà des risques que vous voyez dans une fonctionnalité au moment où elle atteint le haut du backlog. Si ce n'est pas le cas, vous devez alors décider si vous souhaitez la diffuser quand même ou occuper votre temps d'une autre manière (par exemple, en travaillant sur des bugs ou la dette technique).<br/> | ||
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Chaque fois que vous lancez une nouvelle solution, vous faites un pari qui, vous l'espérez, créera de la valeur pour l'entreprise ou les utilisateurs. Quatre types de risques contribuent aux chances globales de réussite d'une solution : | Chaque fois que vous lancez une nouvelle solution, vous faites un pari qui, vous l'espérez, créera de la valeur pour l'entreprise ou les utilisateurs. Quatre types de risques contribuent aux chances globales de réussite d'une solution : | ||
* Risque lié à la valeur : les clients veulent-ils vraiment cette solution ? l'apprécient-ils à sa juste valeur ? | * '''Risque lié à la valeur''' : les clients veulent-ils vraiment cette solution ? l'apprécient-ils à sa juste valeur ? | ||
* Risque lié à la facilité d'utilisation : les utilisateurs peuvent-ils comprendre cette solution ? savent-ils comment elle fonctionne ? | * '''Risque lié à la facilité d'utilisation''' : les utilisateurs peuvent-ils comprendre cette solution ? savent-ils comment elle fonctionne ? | ||
* Risque technique : pouvons-nous développer cette solution ? est-elle évolutive, sécurisée et fiable ? | * '''Risque technique''' : pouvons-nous développer cette solution ? est-elle évolutive, sécurisée et fiable ? | ||
* Risque de viabilité : l'entreprise peut-elle fournir ce produit ? cela crée-t-il une complexité opérationnelle ? est-ce légal ? | * '''Risque de viabilité''' : l'entreprise peut-elle fournir ce produit ? cela crée-t-il une complexité opérationnelle ? est-ce légal ? | ||
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[[Fichier:OSTs risks.png|border|link=|600px]]<br/> | [[Fichier:OSTs risks.png|border|link=|600px]]<br/> | ||
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Deux frameworks vous aident à réfléchir à cette question : | Deux frameworks vous aident à réfléchir à cette question : | ||
# Cartographie des suppositions : identification et priorisation des composantes du risque pour une solution. | # '''Cartographie des suppositions''' : identification et priorisation des composantes du risque pour une solution. | ||
# Tests itératifs : augmentation systématique de la confiance dans la solution globale. | # '''Tests itératifs''' : augmentation systématique de la confiance dans la solution globale. | ||
===Cartographie des suppositions=== | ===Cartographie des suppositions=== | ||
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===Répondre aux tests des suppositions=== | ===Répondre aux tests des suppositions=== | ||
Chaque fois que vous effectuez un test, vous recueillez des preuves concernant vos hypothèses. La suite dépendra du fait que ces preuves corroborent ou non votre hypothèse : | Chaque fois que vous effectuez un test, vous recueillez des preuves concernant vos hypothèses. La suite dépendra du fait que ces preuves corroborent ou non votre hypothèse : | ||
* Supposition corroborée : investissez dans des tests plus poussés ou développez un produit réel | * '''Supposition corroborée''' : investissez dans des tests plus poussés ou développez un produit réel | ||
* Preuves non concluantes : intégrez les enseignements tirés et refaites le test | * '''Preuves non concluantes''' : intégrez les enseignements tirés et refaites le test | ||
* Supposition rejetée : dépriorisez cette solution par rapport aux autres dans votre OST afin de vous donner le temps de la repenser. | * '''Supposition rejetée''' : dépriorisez cette solution par rapport aux autres dans votre OST afin de vous donner le temps de la repenser. | ||
==Problèmes courants== | ==Problèmes courants== | ||
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Vous n'avez aucune alternative, que ce soit au niveau des opportunités, des solutions ou les deux. Cela se produit lorsque vous n'avez pas effectué suffisamment de recherches génératives pour découvrir davantage de problèmes rencontrés par les utilisateurs, ou suffisamment de réflexion pour créer davantage de solutions potentielles. Sans alternatives, vous ne pouvez pas savoir si vous vous concentrez sur le travail de plus grande valeur, car vous n'avez rien à quoi le comparer.<br/> | Vous n'avez aucune alternative, que ce soit au niveau des opportunités, des solutions ou les deux. Cela se produit lorsque vous n'avez pas effectué suffisamment de recherches génératives pour découvrir davantage de problèmes rencontrés par les utilisateurs, ou suffisamment de réflexion pour créer davantage de solutions potentielles. Sans alternatives, vous ne pouvez pas savoir si vous vous concentrez sur le travail de plus grande valeur, car vous n'avez rien à quoi le comparer.<br/> | ||
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[[Fichier:OSTs Lack of alternatives.png|border|link=| | [[Fichier:OSTs Lack of alternatives.png|border|link=|250px]]<br/> | ||
====Solution==== | ====Solution==== | ||
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Vous avez beaucoup trop de solutions ou de tests de suppositions à gérer. Vous vous perdez dans les détails. Cela peut arriver lorsque vous recevez beaucoup de demandes provenant d'autres équipes et de clients. La cause racine est généralement que votre stratégie n'est pas assez solide : vous ne disposez pas d'un filtre de haut niveau efficace pour éliminer les mauvaises idées.<br/> | Vous avez beaucoup trop de solutions ou de tests de suppositions à gérer. Vous vous perdez dans les détails. Cela peut arriver lorsque vous recevez beaucoup de demandes provenant d'autres équipes et de clients. La cause racine est généralement que votre stratégie n'est pas assez solide : vous ne disposez pas d'un filtre de haut niveau efficace pour éliminer les mauvaises idées.<br/> | ||
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[[Fichier:OSTs Too many solutions and assumption tests.png|border|link=| | [[Fichier:OSTs Too many solutions and assumption tests.png|border|link=|800px]]<br/> | ||
====Solution==== | ====Solution==== | ||
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<br/> | <br/> | ||
Si vous avez besoin d'aide pour élaborer une hypothèse stratégique, consultez notre modèle de [https://www.hustlebadger.com/what-do-product-teams-do/creating-a-strategy-development-plan/ stratégie éclair].<br/> | Si vous avez besoin d'aide pour élaborer une hypothèse stratégique, consultez notre modèle de [https://www.hustlebadger.com/what-do-product-teams-do/creating-a-strategy-development-plan/ stratégie éclair].<br/> | ||
===Mélanger solutions et opportunités=== | |||
Vous confondez solution et opportunité. Vous ne savez pas si les clients apprécieront votre solution et vous n'avez pas envisagé d'alternatives. Cela peut arriver lorsque vous (ou une partie prenante) êtes tellement convaincu par une solution que vous essayez de la présenter comme une opportunité afin de vous assurer qu'elle soit adoptée. Et il est assez facile de le faire inconsciemment, sans même se rendre compte de l'erreur que l'on commet.<br/> | |||
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[[Fichier:OSTs Mixing solutions and opportunities.png|border|link=|700px]]<br/> | |||
====Solution==== | |||
Le test consiste ici à vous demander : « De quelles différentes manières pourrais-je aborder cette opportunité ? ». S'il n'y a qu'une seule façon de la traiter, alors il s'agit d'une solution. Les opportunités peuvent faire l'objet de multiples solutions. | |||
Prenons les deux exemples suivants : | |||
# « Je souhaite filtrer ma recherche par couleur » → la seule approche ici consiste à créer un filtre de couleur, il s'agit donc d'une solution. | |||
# « Je souhaite obtenir de meilleurs résultats de recherche » → vous pourriez créer un filtre par couleur, personnaliser les résultats, modifier l'algorithme de tri... Il existe de nombreuses solutions potentielles à cette affirmation, il s'agit donc d'une opportunité. | |||
Si vous travaillez sur une solution et que vous ne savez pas quelle est l'opportunité, posez-vous la question suivante : « Pourquoi est-ce important ? » La réponse sera probablement l'opportunité que vous recherchez. | |||
==Résumé== | |||
Arbre opportunité-solution : [https://miro.com/miroverse/opportunity-solution-tree-canvas/ Miro] | |||
Les arbres de solutions d'opportunités (OST) sont une technique visuelle puissante qui permet de cartographier vos découvertes. Ils vous aident à relier les expériences et les fonctionnalités à des résultats commerciaux plus larges, ainsi qu'à hiérarchiser les tâches les plus importantes à accomplir.<br/> | |||
<br/> | |||
Les arbres de solutions d'opportunités comportent quatre niveaux principaux : | |||
* '''Impact''' : l'impact que vous visez | |||
* '''Opportunités''' : les défis que vous pouvez relever pour atteindre votre résultat | |||
* '''Solutions''' : réponses potentielles aux opportunités que vous avez identifiées | |||
* '''Tests de suppositions''' : moyens d'accroître votre confiance dans l'efficacité de votre solution | |||
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Vous pouvez créer un arbre opportunité-solution après avoir mené quelques entretiens avec des utilisateurs afin de vous aider à cartographier l'espace. Ensuite, vous devez vous baser sur des hypothèses, cartographier votre réflexion actuelle dès que possible, puis mettre à jour votre arbre au fur et à mesure que vous recueillez davantage d'informations. | |||
