« Feuille de route (SAFe) » : différence entre les versions
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<div style="text-align: center;">'''Figure 1. Exemples de rythmes de marché pour différentes entreprises.'''</div> | <div style="text-align: center;">'''Figure 1. Exemples de rythmes de marché pour différentes entreprises.'''</div> | ||
===Comprendre les événements du marché=== | ====Comprendre les événements du marché==== | ||
Fortes de la compréhension des rythmes du marché, les activités de planification se concentrent généralement sur l'impact des événements du marché. La figure 2 montre trois types d'événements : la publication de nouvelles réglementations, les mouvements attendus d'un concurrent, et les changements et mises à niveau technologiques. | Fortes de la compréhension des rythmes du marché, les activités de planification se concentrent généralement sur l'impact des événements du marché. La figure 2 montre trois types d'événements : la publication de nouvelles réglementations, les mouvements attendus d'un concurrent, et les changements et mises à niveau technologiques. | ||
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===La feuille de route du PI=== | ===La feuille de route du PI=== | ||
La feuille de route du PI (figure 6) consiste en une succession de PI planifiés avec des jalons et des versions annoncées. Chaque élément de la feuille de route est une fonctionnalité, une capacité (ou même une epic) dont la réalisation est prévue dans un PI particulier. La feuille de route du PI peut également refléter des dates fixes et des jalons d'apprentissage qui se produisent au cours de cette période. | La feuille de route du PI (figure 6) consiste en une succession de PI planifiés avec des jalons et des versions annoncées. Chaque élément de la feuille de route est une fonctionnalité, une capacité (ou même une epic) dont la réalisation est prévue dans un PI particulier. La feuille de route du PI peut également refléter des dates fixes et des jalons d'apprentissage qui se produisent au cours de cette période. | ||
[[Fichier:Roadmap F05 WEB-1.jpg|border|link=|700px|center]] | |||
<div style="text-align: center;">'''Figure 6. Un exemple de feuille de route de PI pour un véhicule autonome.'''</div> | |||
La figure 6 illustre une feuille de route qui couvre trois PI. Cette durée est généralement suffisante pour communiquer son intention aux parties prenantes, y compris les métiers et les partenaires. C'est également un délai suffisamment court pour éviter que les engagements à long terme n'interfèrent avec la capacité de s'adapter aux changements de priorités du métier. Cet exemple de feuille de route se compose d'un PI engagé et de deux PI prévus, comme décrit dans les sections suivantes. | |||
====Le PI engagé==== | |||
Le PI engagé montre les résultats du dernier événement de [https://www.scaledagileframework.com/pi-planning/ planification du PI] des équipes, au cours duquel elles se sont engagées à atteindre les [https://www.scaledagileframework.com/pi-objectives/ objectifs du programme en matière de PI]. Puisque l'équipe a planifié le travail, il s'agit d'un planification du PI actuel présentant un haut degré de confiance. | |||
====Les PIs prévisionnels==== | |||
Comme le contexte métier et technique peut changer, la planification des PIs suivants est moins précise. Ces prévisions sont toutefois fondées sur la réalisation précédente. En connaissant les vélocités des ARTs, la mesure de prédictibilité des PIs, les priorités relatives et l'historique de la quantité de travail consacrée à la maintenance et aux autres activités habituelles, les ARTs peuvent généralement inscrire les futures fonctionnalités dans la feuille de route avec une confiance toute relative. | |||
Certaines organisations remplissent les PI prévus de manière sporadique pour mettre en évidence la capacité disponible (comme le montre la figure 6) et créer un plan plus stable. D'autres choisissent de remplir les futurs incréments au plus près de la capacité pour présenter un planning plus complet, mais probablement moins stable. Quelle que soit la façon dont les PI futurs sont prévus, les éléments ne sont pas engagés tant que les équipes ne les planifient pas pendant la planification des PIs. | |||
===Éviter de transformer la feuille de route en file d'attente=== | |||
Les leaders Lean-Agile doivent comprendre la théorie de la file d'attente abordée dans le [https://www.scaledagileframework.com/visualize-and-limit-wip-reduce-batch-sizes-and-manage-queue-lengths/ Principe SAFe n°6], en évitant les grands lots de travail, qui créent de longues files d'attente. Les mathématiques nous disent que plus la file d'attente engagée est longue, plus longue est l'attente pour toute nouvelle initiative. Examinons deux scénarios différents pour mieux illustrer le problème : | |||
* La figure 6 montre la feuille de route d'un PI qui a laissé de la place pour de nouvelles fonctionnalités dans le PI suivant. Si un élément ne peut pas être intégré dans le PI actuel, il peut être planifié pour le PI suivant. L'attente est d'environ 10 semaines ou moins, selon la durée du PI. | |||
* La figure 7 montre une feuille de route où les cinq PI sont entièrement chargées et engagées. Si les équipes sont chargées au maximum de leurs capacités, le temps d'attente pour une nouvelle fonctionnalité est de plus de 50 semaines ! ( En supposant que la durée du PI soit de 10 semaines.) L'entreprise, tout en pensant qu'elle est Agile, est toujours ancrée dans un état d'esprit traditionnel. En d'autres termes, pour être véritablement Agile, les planifications doivent être aussi succinctes et aussi flexibles que possible. | |||
[[Fichier:F4-A-fully-committed-roadmap WP-2.jpg|border|link=|700px|center]] | |||
<div style="text-align: center;">'''Figure 7. Une feuille de route entièrement engagée devient une file d'attente.'''</div> | |||
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