« Une carte simple pour l'innovation à l'échelle » : différence entre les versions
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Auteur : Steve Blank<br /> | Auteur : Steve Blank<br /> | ||
Source : [https://steveblank.com/2022/10/25/a-simple-map-for-innovation-at-scale/ A Simple Map for Innovation at Scale]<br/> | Source : [https://steveblank.com/2022/10/25/a-simple-map-for-innovation-at-scale/ A Simple Map for Innovation at Scale]<br/> | ||
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[[Fichier:Hokusai-tidal-wave-small.jpg|border|right|300px|link=]]La semaine dernière, j'ai passé la semaine dans une entreprise internationale du classement Fortune 50 à les observer aux prises avec | [[Fichier:Hokusai-tidal-wave-small.jpg|border|right|300px|link=]]La semaine dernière, j'ai passé la semaine dans une entreprise internationale du classement Fortune 50 à les observer aux prises avec la disruption. Cette entreprise centenaire compte sept grandes divisions de produits, chacune avec des centaines de produits. Actuellement leader du marché, elle voit surgir de nulle part un nouveau concurrent implacable, doté de plus d'argent, de plus de personnel et d'une technologie plus avancée, qui tente de s'emparer des clients et de gagner des parts de marché.<br /> | ||
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Cette entreprise était tellement déterminée à faire face à cette menace (elle l'a décrite comme "existentielle pour sa survie") qu'elle a mobilisé toute l'entreprise pour trouver de nouvelles solutions. Ce n'était pas une mince affaire, car les menaces provenaient de plusieurs domaines et de plusieurs directions : comment adopter les nouvelles technologies ? comment convertir les usines de fabrication existantes (et leur personnel) à un ensemble de technologies entièrement nouvelles ? comment mettre en place de nouvelles chaînes d'approvisionnement ? comment devenir visible sur les nouveaux médias sociaux et canaux de communication ? comment se connecter à une nouvelle génération de clients qui n'avaient aucune fidélité à la marque ? comment utiliser les nouveaux canaux de distribution que les concurrents ont adoptés ? comment font-ils ces transitions sans se séparer de leurs clients, canaux de distribution et partenaires existants ? et comment motiver leur plus grand atout - leur personnel - pour qu'il opère avec rapidité, urgence et passion ?<br /> | Cette entreprise était tellement déterminée à faire face à cette menace (elle l'a décrite comme "existentielle pour sa survie") qu'elle a mobilisé toute l'entreprise pour trouver de nouvelles solutions. Ce n'était pas une mince affaire, car les menaces provenaient de plusieurs domaines et de plusieurs directions : comment adopter les nouvelles technologies ? comment convertir les usines de fabrication existantes (et leur personnel) à un ensemble de technologies entièrement nouvelles ? comment mettre en place de nouvelles chaînes d'approvisionnement ? comment devenir visible sur les nouveaux médias sociaux et canaux de communication ? comment se connecter à une nouvelle génération de clients qui n'avaient aucune fidélité à la marque ? comment utiliser les nouveaux canaux de distribution que les concurrents ont adoptés ? comment font-ils ces transitions sans se séparer de leurs clients, canaux de distribution et partenaires existants ? et comment motiver leur plus grand atout - leur personnel - pour qu'il opère avec rapidité, urgence et passion ?<br /> | ||
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Je leur ai dessiné un schéma simple et leur ai expliqué que la plupart des problèmes partent de la case en bas à droite.<br/> | Je leur ai dessiné un schéma simple et leur ai expliqué que la plupart des problèmes partent de la case en bas à droite.<br/> | ||
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[[Fichier:Validating-problems- | [[Fichier:Validating-problems-FR.jpg|link=|border|center]]<br/> | ||
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Ce sont des problèmes "non validés". Les équipes utilisent un processus de '''découverte du client''' pour les valider. (Une fois les problèmes validés, les équipes passent à la case en bas à gauche et explorent de multiples solutions. Les deux cases du bas sont celles où l'idéation et l'innovation de type brainstorming sur les problèmes/solutions sont cruciales. Il est parfois possible d'accélérer ce processus en faisant appel à l'horizon 3, aux personnes qui sortent des sentiers battus (''out-of-the-box thinkers''), que toute entreprise a, et de les laisser porter leur regard critique sur le problème ou la solution.<br/> | Ce sont des problèmes "non validés". Les équipes utilisent un processus de '''découverte du client''' pour les valider. (Une fois les problèmes validés, les équipes passent à la case en bas à gauche et explorent de multiples solutions. Les deux cases du bas sont celles où l'idéation et l'innovation de type brainstorming sur les problèmes/solutions sont cruciales. Il est parfois possible d'accélérer ce processus en faisant appel à l'horizon 3, aux personnes qui sortent des sentiers battus (''out-of-the-box thinkers''), que toute entreprise a, et de les laisser porter leur regard critique sur le problème ou la solution.<br/> | ||
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'''''Les leçons apprises'''''<br/> | '''''Les leçons apprises'''''<br/> | ||
* La destruction créatrice et la disruption vont toucher toutes les entreprises. Comment allez-vous réagir ? | |||
* Les équipes thématiques doivent comprendre en profondeur les problèmes tels que le client les comprend, et pas seulement ce que les exigences de la stratégie de l'entreprise imposent. | |||
** Cela ne peut être fait sans parler directement aux clients, aux parties prenantes internes et aux partenaires. | |||
* Il faut se demander si l'équipe de stratégie d'entreprise ne devrait pas être davantage composée de facilitateurs plutôt que de gardiens. | |||
* Une manière légère de garder les équipes thématiques en phase avec la stratégie de l'entreprise est d'offrir un langage d'innovation commun et un framework de problèmes et de solutions. | |||
