« Appliquer les OKRs dans SAFe » : différence entre les versions
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# Définir les résultats métiers pour les epics et les lean business cases. | # Définir les résultats métiers pour les epics et les lean business cases. | ||
# Fixer des objectifs d'amélioration pour la transformation SAFe. | # Fixer des objectifs d'amélioration pour la transformation SAFe. | ||
[[Fichier: | [[Fichier:OKRs_F03-2.jpg|center|border|link=|800px]] | ||
<div style="text-align: center;">'''Figure | <div style="text-align: center;">'''Figure 3. Applications potentielles des OKRs dans SAFe.'''</div> | ||
Chacun d'entre eux est décrit plus en détail ci-dessous. | Chacun d'entre eux est décrit plus en détail ci-dessous. | ||
====Améliorer l'alignement stratégique dans un portefeuille SAFe==== | ====<u>Améliorer l'alignement stratégique dans un portefeuille SAFe</u>==== | ||
Un portefeuille SAFe régit un ensemble de flux de valeur et les solutions qu'ils développent et livrent. L'alignement doit être maintenu entre le portefeuille et la stratégie d'entreprise, et à travers le portefeuille lui-même. Les thèmes stratégiques fournissent la transparence nécessaire pour assurer cet alignement entre les flux de valeur et les ARTs au sein du portefeuille. SAFe recommande d'utiliser les OKRs pour définir les thèmes stratégiques, comme le montre la Figure 1 ci-dessus, car cela fournit un moyen efficace de définir, organiser et communiquer ces objectifs métiers critiques et différenciateurs.<br/> | Un portefeuille SAFe régit un ensemble de flux de valeur et les solutions qu'ils développent et livrent. L'alignement doit être maintenu entre le portefeuille et la stratégie d'entreprise, et à travers le portefeuille lui-même. Les thèmes stratégiques fournissent la transparence nécessaire pour assurer cet alignement entre les flux de valeur et les ARTs au sein du portefeuille. SAFe recommande d'utiliser les OKRs pour définir les thèmes stratégiques, comme le montre la Figure 1 ci-dessus, car cela fournit un moyen efficace de définir, organiser et communiquer ces objectifs métiers critiques et différenciateurs.<br/> | ||
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Bien entendu, obtenir un feedback de cette manière nécessite deux éléments essentiels. Tout d'abord, la capacité de livrer souvent de la valeur, et donc de mesurer de manière incrémentale les progrès réalisés. Pour cela, il faut investir dans le [https://www.scaledagileframework.com/continuous-delivery-pipeline/ pipeline de livraison continue] et être capable de déployer et de diffuser de la valeur à la demande. Deuxièmement, la capacité à mesurer doit être intégrée à la solution. Pour chaque résultat clé défini, il convient de se demander "comment allons-nous le mesurer ?" Dans de nombreux cas, cela nécessitera la mise en place d'une fonction de télémétrie de la solution, qui doit faire partie des activités de développement de la solution.<br/> | Bien entendu, obtenir un feedback de cette manière nécessite deux éléments essentiels. Tout d'abord, la capacité de livrer souvent de la valeur, et donc de mesurer de manière incrémentale les progrès réalisés. Pour cela, il faut investir dans le [https://www.scaledagileframework.com/continuous-delivery-pipeline/ pipeline de livraison continue] et être capable de déployer et de diffuser de la valeur à la demande. Deuxièmement, la capacité à mesurer doit être intégrée à la solution. Pour chaque résultat clé défini, il convient de se demander "comment allons-nous le mesurer ?" Dans de nombreux cas, cela nécessitera la mise en place d'une fonction de télémétrie de la solution, qui doit faire partie des activités de développement de la solution.<br/> | ||
====Définir les Résultats Métiers pour les Epics et les Lean Business Cases==== | |||
====<u>Définir les Résultats Métiers pour les Epics et les Lean Business Cases</u>==== | |||
Une fois que les OKRs ont été définis, ils jouent un rôle essentiel pour aider à découvrir les [https://www.scaledagileframework.com/epic/ Epics] potentiels à intégrer dans le système [https://www.scaledagileframework.com/portfolio-kanban/ Kanban du Portefeuille], comme le montre la figure 6. La question qui se pose est la suivante : "Quel travail devons-nous accomplir pour obtenir un changement positif dans les résultats clés que nous avons définis ? Cela favorise l'alignement entre les personnes qui apportent des idées et constitue un moyen objectif d'approuver ou de supprimer des idées de l'entonnoir (''funnel''). En outre, lorsque les epics sont mises en œuvre, le lien avec la stratégie est clair pour tous ceux qui travaillent dessus.<br/> | Une fois que les OKRs ont été définis, ils jouent un rôle essentiel pour aider à découvrir les [https://www.scaledagileframework.com/epic/ Epics] potentiels à intégrer dans le système [https://www.scaledagileframework.com/portfolio-kanban/ Kanban du Portefeuille], comme le montre la figure 6. La question qui se pose est la suivante : "Quel travail devons-nous accomplir pour obtenir un changement positif dans les résultats clés que nous avons définis ? Cela favorise l'alignement entre les personnes qui apportent des idées et constitue un moyen objectif d'approuver ou de supprimer des idées de l'entonnoir (''funnel''). En outre, lorsque les epics sont mises en œuvre, le lien avec la stratégie est clair pour tous ceux qui travaillent dessus.<br/> | ||
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<div style="text-align: center;">'''Figure 6. Les idées d'Epic alignées sur les thèmes stratégiques définis sous forme d'OKRs [3].'''</div> | <div style="text-align: center;">'''Figure 6. Les idées d'Epic alignées sur les thèmes stratégiques définis sous forme d'OKRs [3].'''</div> | ||
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'''NOTE :''' ''définir des thèmes stratégiques en tant qu'OKRs basés sur les résultats (''outcomes''), sans définir les Epics qui permettront de les atteindre, peut souvent conduire à un manque de faisabilité de la stratégie elle-même. Il est trop facile de déconnecter les aspirations de la capacité et du savoir-faire de l'organisation. Pour éviter cela, il est recommandé de combiner l'activité de définition des OKRs avec une réflexion sur les epics potentielles qui pourraient permettre d'exécuter cette stratégie. Après tout, les résultats ne peuvent être atteints sans les livrables (''outputs''). Les livrables doivent arriver en premier, et ils doivent marcher main dans la main.'' | |||
'''''Epic et définition du Lean Business Case'''''<br/> | |||
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Les OKR peuvent également jouer un rôle essentiel dans la définition de l'epic, notamment lorsqu'il s'agit de clarifier les résultats métiers souhaités. Les résultats métiers sont les bénéfices mesurables que l'entreprise peut anticiper si l'hypothèse epic est correcte. L'utilisation des OKRs pour décrire les résultats métiers garantit qu'ils sont axés sur les résultats et mesurables. Un exemple est présenté dans la figure 7 ci-dessous. Les OKRs utilisés de cette manière dans le cadre d'une énoncé d'hypothèse Epic ou d'un Lean Business Case peuvent également servir de base aux conversations sur la priorisation du portefeuille.<br/> | |||
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[[Fichier:OKRs F07-1.jpg|border|800px|center|link=]] | |||
<div style="text-align: center;">'''Figure 7. Utilisation des OKR pour définir les résultats métiers dans le cadre d'un énoncé d'hypothèse Epic [3].'''</div> | |||
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'''''Définir un MVP'''''<br/> | |||
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L'étape suivante du cycle de vie d'une epic consiste à la faire passer par le cycle SAFe Lean Startup. L'objectif est ici de définir un produit minimal viable (MVP) utilisé pour confirmer ou infirmer l'hypothèse epic aussi rapidement que possible. Par conséquent, les résultats que ce MVP teste doivent être clairement définis et mesurables pour que nous puissions prendre la décision appropriée de pivoter ou de persévérer. Une fois encore, les OKRs peuvent apporter cette clarification. L'objectif définit le résultat attendu d'un MVP, et les résultats clés représentent les conditions qui prouveraient que l'objectif est atteint, comme le montre la figure 8.<br/> | |||
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<div style="text-align: center;">'''Figure 8. Utilisation des OKRs pour définir un MVP d'Epic [3].'''</div> | |||
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De plus, une fois définis de cette manière, ces OKRs, et ceux qui décrivent les résultats métiers plus globaux, orientent en permanence les décisions de Product Management prises tout au long du cycle de vie du produit. | |||
====<u>Fixer les objectifs d'amélioration pour la transformation SAFe</u>==== | |||
Les OKR peuvent également être utilisés à bon escient pour définir les résultats de la transformation SAFe elle-même. Il existe de multiples possibilités d'application des OKRs, qui s'inscrivent souvent dans une hiérarchie de résultats comme le montre la figure ci-dessous :<br/> | |||
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[[Fichier:OKRs F09.jpg|border|800px|center|link=]] | |||
<div style="text-align: center;">'''Figure 9. Hiérarchie des OKRs avec des exemples.'''</div> | |||
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Dans ce scénario, les OKRs appartiennent principalement à la catégorie "amélioration du travail" et se concentrent généralement sur l'amélioration de la qualité, des délais de mise sur le marché et de la prédictibilité. Un exemple d'objectif d'amélioration et de résultats clés est présenté ci-dessous.<br/> | |||
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[[Fichier:OKRs F10-1.jpg|border|800px|center|link=]] | |||
<div style="text-align: center;">'''Figure 10. Exemple d'un OKR d'amélioration avec des KR dérivés des indicateurs de flux.'''</div> | |||
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L'application des OKRs à la transformation SAFe permet également de discuter très tôt des avantages attendus. Cela génère l'alignement et la transparence précédemment décrits, et cela crée également un sentiment d'engagement envers le voyage qui est sur le point de commencer.<br/> | |||
====<u>Une mise en garde spéciale : OKRs et objectifs PI</u>==== | |||
L'application des OKRs à la rédaction des [https://www.scaledagileframework.com/pi-objectives/ objectifs de PI] mérite une attention particulière. La description des objectifs de PI se présente généralement sous la forme d'un S.M.A.R.T. À première vue, il semblerait simple de remplacer ce format par celui des OKRs. Cependant, il y a des raisons pour lesquelles ''nous vous mettons en garde contre cela''.<br/> | |||
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Nous devons être conscients du temps qu'il faudrait pour rédiger, revoir et finalement évaluer les objectifs du PI de l'équipe dans le format OKRs. Les objectifs S.M.A.R.T. peuvent généralement être exprimés en une seule phrase ou expression. Les OKRs sont beaucoup plus détaillés et prennent plus de temps. Les équipes disposent d'un temps limité pendant la planification du PI, et la rédaction d'objectifs, comportant chacun 3 à 5 résultats clés, laisse moins de temps pour les activités de planification proprement dites. En outre, les résultats clés représentent souvent des indicateurs retardés et peuvent ne pas être réalisables dans le temps imparti pour le PI. | |||
==Résumé== | |||
Les avantages des OKRs pour créer l'alignement et soutenir la transparence sont bien connus, et dans SAFe, ils jouent un rôle crucial dans la définition des thèmes stratégiques. Au fil du temps, les entreprises SAFe ont également constaté les avantages de leur application dans les autres scénarios décrits ci-dessus. Lorsque l'on décide de les appliquer selon ces autres modalités, les avantages attendus doivent être soigneusement examinés par rapport aux coûts supplémentaires liés à leur création et à leur maintenance.<br/> | |||
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Pour finir, il faut reconnaître que les OKRs peuvent aussi être victimes des mêmes problèmes que les méthodes plus traditionnelles de définition des résultats. Une organisation qui s'efforce de faire évoluer la discussion pour se concentrer sur les résultats de l'entreprise ne pourra tirer profit des OKRs que si elle s'assure qu'ils sont bien définis et qu'elle peut mesurer en permanence les progrès réalisés. Cependant, lorsqu'ils sont correctement définis, ils constituent un outil efficace pour vous aider à obtenir de meilleurs résultats pour votre entreprise et vos clients. | |||
==En savoir plus== | ==En savoir plus== | ||
