« LeSS - Approche systémique » : différence entre les versions

Date : 27/10/2020<br/>

Ces raisons sont la conséquence de l’intersection du management et de l’adoption à grande échelle des principes lean et agile. L’équipe de direction fait partie du système qui est pertubé ; si elle n’applique pas l’approche systémique, elle pourrait ''vraiment'' le perturber - et pas de la bonne manière !

Cette présentation de l’approche systémique est présentée autour des domaines suivants : àpprendre à voir (1) ''les dynamiques des systèmes'', (2) ''les modèles mentaux'', (3) ''les causes racines'', et (4) ''l’optimisation locale''.

Les contraintes ne sont ''pas'' des liens de causalité. Lorsque la montant du budget disponible augmente, ce n’est pas le cas du nombre de développeurs.

Une solution payante à long terme pour atteindre une vélocité plus grande, mais qui n’est pas sans difficulté, consiste à : recruter de développeurs très qualifiés, faire davantage d’accompagnements et de formations, et à se séparer des moins bons éléments. L’alternative est ce que l’on appelle une ''solution de contournement'', c’est ce que l’on met en place dans l’espoir d’atteindre l’objectif en moins de temps et avec moins d’effort. Parfois, une solution de contournement se révèle payante aussi bien sur le court terme que sur le long terme, renforçant par la-même le système. D’autres fois cela ne fonctionne pas... d’où l’expression "aller plus vite c’est aller plus lentement". Par exemple, les gens peuvent ''croire'' qu’augmenter le nombre de développeurs permet d’augmenter la vélocité des features. Et ils peuvent par conséquent être amenés à espérer qu’en recrutant davantage de développeurs cela permettra de résoudre plus vite et plus facilement le problème de vélocité. La mention 'SC' sur le diagramme ci-dessous indique une solution de contournement.

Une solution ? L’approche lean avec les principes ''Arrêter et corriger'' et ''Aller voir''. ''Premièrement'', plutôt que d’essayer d’aller plus vite lorsqu’il y a des problèmes, des managers-formateurs encouragent les gens à aller plus ''lentement'' et à les inciter à apprendre les dynamiques des systèmes, les causes racines et à les corriger pour améliorer le ''système'' du développement. En allant plus lentement, Toyota - les maîtres de l’approche lean - est devenue l’une des entreprises les rapides du monde. ''Deuxièmement'', les managers doivent ''aller voir ce qui se passe sur le vrai lieu de travail'' pour apprendre ce qu’il se passe. Le ''vrai lieu'' dans le développement logiciel c’est le code, ce qui implique que les managers de proximité sont des développeurs expérimentés qui évalueront le code fréquemment.

Par exemple, les départements juridiques et sécurité mettent en place des politiques qui leurs semblent très importantes de leurs points de vue. Dans l’objectif de prévenir la perte de propriété intellectuelle, le département juridique peut décréter "il est interdit d’afficher tout type d’information sur les murs". Or, le département des moyens, soumis de son côté à une pression de politique de réductions des coûts peut surenchérir en disant : "Il est important de s’assurer que nos murs ne soient ni sales ni abîmés". Et ainsi s’arrête le management visuel qui est l’une des pratiques de l’approche lean (le management visuel se faisant habituellement sur les murs), et ils inhibent également une pratique d’innovation bien connue à savoir le travail de groupe devant un tableau blanc. Les juristes réussiront peut être à réduire la perte de propriété intellectuelle (ce qui en réalité devrait poser question), et les gens des moyens réussiront à garder leurs murs propres, mais au prix d’inhiber le groupe de développement produit dans sa capacité d’innover et de collaborer. Finalement, l’entreprise se laissera distancer par la concurrence avec de moins en moins de propriété intellectuelle valant la peine d’être défendue parce que les outils permettant l’innovation et de livrer rapidement ont été bannis, mais les juristes auront rempli leur mandat vis-à-vis de la direction pour "s’assurer que la propriété intellectuelle est protégée". Et la police de la logistique aura nettoyé les murs. ''Ils ont fait de leur mieux''.

  Les [https://fr.wikipedia.org/wiki/Bureau_%C3%A0_cloisons bureaux à cloisons] peuvent être personnalisés. Mais tout ce qui est visible au-dessus de la cloison ou qui perturbe l’harmonie de l’environnement de bureau est interdite.

Nous constatons aussi des optimisations locales dans les groupes centralisés dont le rôle est de choisir les logiciels pour les autres personnes de l’entreprise. La croyance la plus répandue que cette démarche est qu’il s’agit de ce qu’il y a de mieux pour réduire les coûts d’achats (curieusement ces mêmes groupes recommandent rarement les logiciels open source gratuits) ou ce qu’il y a de mieux pour accomplir une tâche compliquée ou ce qu’il y a de mieux pour l’accomplissement du travail d’un seul type de travailleur (même si ''tout le monde'' est censé devoir utiliser l’outil), plutôt que de maximiser l’objectif de l’entreprise qui est d’avoir un système de flux de production de la valeur plus rapide pour les clients.

Séance d’approche systémique. Réalisation d’un diagramme de boucles causales à plusieurs mains dans l’objectif d’avoir une conversation.

* [https://www.amazon.fr/Hors-crise-W-Edwards-Deming/dp/2717843930/ ''Hors de la Crise''] de W. Edwards Deming est un ouvrage de référence par, sans conteste, le plus connu des penseurs systémiques et des experts sur la qualité. Cet ouvrage commence par un objectif modeste : « l’objectif de ce livre est la transformation du style du management américain … ce qui exige une toute nouvelle structure de fonds en combles. ». Deming prône un ''Système de connaissances approfondies'' dans lequel les managers (1) reconnaissent qu’il y a un ''système'', (2) qu’ils sont en mesure de comprendre les facteurs les plus répandus et les facteurs spéciaux de variations au sein du système (la théorie des files d’attente est liée à ce phénomène de variation), (3) qu’ils sont en mesure de comprendre que les connaissances sont limitées et qu’il y a des erreurs de raisonnements, et (4) que la psychologie et les recherches en sciences sociales jouent des rôles tout à fait crédibles dans l’objectif de comprendre que les règles régissants les comportements ou en lien avec la motivation des individus ne soient pas basés sur le seul « bon sens ». Le cœur de l’ouvrage tourne autour des célèbres ''14 points pour le management'', y compris par exemple « ''Éliminer le management par les objectifs. Éliminer le management par les nombres, par les objectifs par les nombres. Y substituer le leadership''»

* Jay Forrester’s [http://www.amazon.com/Industrial-Dynamics-Jay-Wright-Forrester/dp/1614275335/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1413601681&sr=8-1&keywords=industrial+dynamics ''Industrial Dynamics''] is the classic text on system dynamics—well written and insightful. Although written in the early 1960s, it is as relevant today as when published. It goes beyond cause-effect modeling to also model the flow and inventories of information, money, and material in systems. The book includes formal mathematical modeling but this is not obligatory to appreciate system dynamics.

* [https://www.amazon.fr/Industrial-Dynamics-Jay-Wright-Forrester/dp/1614275335/ ''Industrial Dynamics''] de Jay Forrester est un classique du genre sur les dynamiques des systèmes - très bien écrit et très instructif. Même si cet ouvrage a été écrit au début des années 1960, il est toujours aussi pertinent aujourd’hui. Il va au-delà de la modélisation des causes à effets pour modéliser également le flux et les stocks d’informations, d’argent et de matériaux au sein d’un système. Le livre contient également une modélisation mathématique formelle de ces dynamiques, toutefois la lecture de cette dernière reste facultative quant à apprécier la qualité de l’ouvrage.

* Weinberg’s ''Quality Software Management: Systems Thinking'' and ''An Introduction to General Systems Thinking'' are worthwhile. Written from the perspective of an experienced consultant in systems development.

* Senge’s [http://www.amazon.com/Fifth-Discipline-Practice-Learning-Organization-ebook/dp/B000SEIFKK/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1413601715&sr=8-1&keywords=the+fifth+discipline ''The Fifth Discipline''] is a classic that advocates the need for leadership to apply systems thinking (it is the ''fifth'' discipline) and other key disciplines for a great, sustainable enterpise. The others include leaders with (1) personal mastery and (2) reflection on their beliefs and faulty reasoning, the (3) definition and communication of a meaningful shared vision, and (4) the ability of teams to learn. We recommend ignoring—at least during the first few years of practice—the ‘archetypes’ notion presented in the book. It was well meant as a learning aid but has been observed to distract and intimidate people from learning and applying basic system dynamics modeling. The ‘archetypes’ are not part of original system dynamics.

 

[https://www.amazon.fr/cinqui%C3%A8me-discipline-Levier-organisations-apprenantes/dp/2212559372/ ''La cinquième discipline''] est un autre classique du genre qui prône que l’encadrement d’une entreprise devrait appliquer l’approche systémique (autrement dit la ''cinquième'' discipline) ainsi que d’autres disciplines-clés toutes aussi importantes en vue d’obtenir une entreprise durable. Ces autres disciplines que les dirigeants devraient appliquer sont (1) une maîtrise personnelle des aspirations, (2) une réflexion sur leurs propres croyances et raisonnements erronés, (3) la définition et la communication d’une vision partagée ayant du sens, et (4) la capacité des équipes à apprendre. Nous vous recommandons d’ignorer - du moins dans un premier temps pendant vos premières années de pratiques - le concept d’archétypes présenté dans le livre. Ce concept avait pour but d’être une aide à l’apprentissage de la cinquième discipline mais nous avons observé qu’il était soit une source de distraction soit qu’il intimidait les lecteurs quant à leur apprentissage et à l’application de la modélisation basique<ref> ‘Basique’ ne signifie pas trivial ou facile à résoudre. Par exemple, les problématiques de 'motivation' et de 'qualité' sont des problématiques basiques mais elles ne sont pas faciles à résoudre.</ref>de dynamiques des systèmes. Les ‘archétypes’ ne font pas partie à l’origine des dynamiques des systèmes.

 

 

*[https://www.amazon.fr/guide-lorganisation-apprenante-d%C3%A9velopper-lintelligence/dp/2212568711/ ''La 5ème discipline - le guide de l’organisation apprenante''] est une source extrêmement riche sur l’approche systèmique écrite du point de vue des pratiquants de cette approche et de consultants.

 

* The organizational-learning writings from Argyris, Putnam, McLain, and Schön. Important concepts include ''double-loop learning'' and ''high-advocacy/high-inquiry dialogue''. Classic works include [https://actiondesign.com/resources/readings/action-science ''Action Science''] and [http://www.amazon.com/Organizational-Learning-Addison-Wesley-Organization-Development/dp/0201001748/ref=sr_1_11?ie=UTF8&qid=1413601940&sr=8-11&keywords=organizational+learning ''Organizational Learning''].

* Les écrits d’Argyris, Outnam, McLain et Schön sur les apprentissages organisationnels comme [https://actiondesign.com/resources/readings/action-science ''Action Science''] et [http://www.amazon.com/Organizational-Learning-Addison-Wesley-Organization-Development/dp/0201001748/ref=sr_1_11?ie=UTF8&qid=1413601940&sr=8-11&keywords=organizational+learning ''Organizational Learning''] abordent des concepts importants tels que la ''double-boucle apprenante'' et le ''dialogue grand-plaidoyer/grand-réquisitoire''.

* The publications and resources available through the [https://www.solonline.org/ ''Society for Organizational Learning''].

* Les publications et les ressources de la ''Society for Organizational Learning''](https://www.solonline.org/).