« L'évolution de la "Production Lean" : réflexion sur les 25 années écoulées depuis l'invention du terme » : différence entre les versions
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[[ | [[Catégorie:Histoire du Lean]] | ||
Auteur : Mark Graban<br/> | Auteur : Mark Graban<br/> | ||
Source : [https://www.leanblog.org/2013/09/the-term-lean-production-is-25-years-old-my-thoughts-on-the-original-article/ The Evolution of ‘Lean Production’: Reflecting on 25 Years Since the Term Was Coined]<br/> | Source : [https://www.leanblog.org/2013/09/the-term-lean-production-is-25-years-old-my-thoughts-on-the-original-article/ The Evolution of ‘Lean Production’: Reflecting on 25 Years Since the Term Was Coined]<br/> | ||
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'''MISE À JOUR : [http://www.lean.org/downloads/MITSloan.pdf L'article est désormais disponible auprès du Lean Enterprise Institute (PDF gratuit)].'''<br/> | '''MISE À JOUR : [http://www.lean.org/downloads/MITSloan.pdf L'article est désormais disponible auprès du Lean Enterprise Institute (PDF gratuit)].'''<br/> | ||
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Pourquoi cet article est-il important ? Je le recommande aux praticiens et aux dirigeants lean d'aujourd'hui, non seulement en tant que document historique, mais aussi parce que ses points clés sont toujours d'actualité et pertinents. Qu'est-ce qui caractérise un "système de production lean" ? Ce ne sont pas les outils, mais le style de management et la culture. C'était vrai en 1988 et cela reste vrai aujourd'hui.<br/> | |||
==Lean ou Fragile ?== | |||
Krafcik a écrit sur l'origine du terme "lean" par opposition à ce que l'on pourrait appeler l'approche traditionnelle, à savoir un système de production "tamponné" (''buffered” production system'').<br/> | |||
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Lorsque j'ai commencé ma carrière dans une usine de moteurs GM en 1995, l'usine suivait clairement l'approche "tamponnée". La philosophie de management de l'usine consistait, par exemple, à maintenir à tout prix la ligne d'usinage des blocs moteurs en fonctionnement en stockant de grandes quantités (pratiquement illimitées) de réserves (''buffers'') de pièces à de nombreux endroits.<br/> | |||
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Si une machine tombait en panne, toutes les autres machines continuaient de fonctionner, créant ainsi une '"réserve" (''buffer'') de pièces qui seraient utilisées plus tard. Ces '"réserves'" (''buffers'') contenaient souvent des pièces défectueuses, ce qui causait des problèmes en aval. C'était un jeu sans fin de production "tape taupe", consistant à décharger et à charger en permanence des réserves (''buffers'') de pièces vers et depuis la ligne. Ironiquement, notre ligne hautement tamponnée avait exactement la moitié de la productivité de notre usine Toyota de référence. Krafick a déclaré que cette stratégie était "un pari sûr pour un rendement stable, même s'il n'est pas exceptionnel".<br/> | |||
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Krafcik a ensuite décrit une usine "lean", dont les niveaux de stocks étaient "maintenus au strict minimum" afin que les problèmes de qualité et les temps d'arrêt puissent être "rapidement détectés et résolus". Il a déclaré que cette stratégie présentait des risques plus élevés, mais offrait des gains potentiels plus importants. Bon nombre de ces "risques", tels que les temps d'arrêt ou la mauvaise qualité, pouvaient être "neutralisés grâce à une main-d'œuvre expérimentée et bien formée, à des fournisseurs réactifs et à une bonne conception des produits".<br/> | |||
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Les adeptes actuels de la pensée lean reconnaissent le rôle des méthodes telles que la prévention des erreurs et la maintenance productive totale (TPM), ainsi que l'importance de relations plus collaboratives entre les usines et les fournisseurs, mais aussi entre la fabrication et le développement des produits.<br/> | |||
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Dans une note de fin, Krafcik cite des travaux antérieurs qui utilisaient les termes "robuste" et "fragile" au lieu de "tamponné" (''buffered'') et "lean". Malgré toutes les inquiétudes suscitées par les connotations négatives du mot "lean", nous pouvons nous estimer heureux que le terme « fragile » n'ait pas été utilisé. Je suis sûr qu'il n'y aurait pas eu de "Fragile Enterprise Institute". Ni de best-seller intitulé "The Fragile Startup".<br/> | |||
==Le Lean comme politique/règle de management cohérente et intégrée== | |||
Certaines personnes critiquent les "débuts" du mouvement Lean, estimant qu'il se concentrait trop sur les outils ou qu'il ne comprenait pas pleinement les implications du système de management de Toyota. Je pense que les personnes qui liront cet article (ou même reliront [http://www.amazon.com/gp/product/0743299795 ''The Machine That Changed The World''] publié en 1990) apprécieront l'attention que Krafcik a accordée aux "règles de management de la production" de Toyota, comme il les appelait. Il n'a pas écrit sur des outils tels que les 5S, les systèmes kanban ou les boîtes heijunka. Il a principalement écrit sur le management, le leadership et la culture.<br/> | |||
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L'article de Krafcik s'appuie sur les deux années qu'il a passées en tant qu'ingénieur chez NUMMI, l'usine commune à GM et Toyota qui a démarré ses activités en 1984. Krafcik a fait l'expérience de l'environnement de management nettement différent de [http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-change-a-culture-lessons-from-nummi/ NUMMI], tout comme moi en 1996, lorsque l'usine GM qui m'employait a fait venir un nouveau directeur d'usine qui avait été transformé par son expérience en tant que l'un des premiers employés de NUMMI.<br/> | |||
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Quelles étaient certaines de ces philosophies et pratiques de management ? Elles comprenaient :<br/> | |||
===Le Lean, c'est le respect de notre humanité et l'amélioration continue=== | |||
Dans un environnement Lean, Krafcik explique que "le management ne considérait pas les travailleurs comme des rouages remplaçables dans une grande machine de production... et leur donnait la responsabilité de s'améliorer continuellement... Les techniques de management scientifique n'étaient pas abandonnées ; elles étaient simplement mises en œuvre par des employés différents, plus appropriés", qui avaient "une véritable implication à tous les niveaux de l'exploitation". | |||
===Le Lean est un système intégré de management et d'exploitation=== | |||
Krafcik explique : "Ce système encourage le développement et l'intégration complets de toutes les technologies, règles et ressources humaines existantes d'une manière que les règles traditionnelles... semblent négliger." | |||
===Le Lean, c'est un changement de culture=== | |||
Krafcik explique comment une entreprise automobile qui a fait de gros progrès en matière de qualité et de coûts "a mis en place de plus en plus de règles de management de production lean dans ses usines, modifiant ainsi progressivement sa propre culture d'entreprise pour mieux s'adapter au modèle lean". | |||
==Le management Lean était (et est toujours) le meilleur prédicteur de la réussite== | |||
Krafcik a décrit un "indice de management" qui prédit la productivité d'une usine bien mieux que son niveau d'automatisation ou sa localisation nationale. Les quatre composantes de l'indice qui permettent de prédire la réussite sont les suivantes : | |||
# '''le niveau de travail en équipe''' dans l'ensemble de l'usine | |||
# '''le "contrôle visuel"''', en tant que "proxy de l'étendue du contrôle des travailleurs" (une usine Lean offre davantage de formations croisées qu'une usine traditionnelle) | |||
# '''le taux d'absentéisme non planifié''', "un indicateur de la participation des travailleurs et des attentes de la direction" | |||
# '''la quantité d'espace consacré aux réparations''', qui illustre les attentes du management en matière de qualité (les usines traditionnelles prévoient et s'attendent à effectuer un grand nombre de réparations dans le cadre de leurs activités quotidiennes normales). | |||
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|+ Caractéristiques des systèmes de production (extrait) | |||
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! Caractéristique !! Artisans !! Fordisme Pur !! Fordisme récent !! TPS | |||
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| Standardisation du travail || Faible || Forte, par les managers || Forte, par les managers || Forte, par les équipes | |||
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| Étendue du contrôle || Grande || Étroite || Étroite|| Modérée | |||
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| Stocks || Grands || Modérés || Grands || Petits | |||
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| Buffers || Grands || Petits || Grands || Petits | |||
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| Zones de réparation || Intégrées || Petites || Grandes || Très petites | |||
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| Travail en équipe || Modéré || Faible || Faible || Fort | |||
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Krafcik semblait optimiste quant à l'adoption des "règles de management de la production lean" aux États-Unis, car "l'arme concurrentielle la plus importante dans l'arsenal de l'industrie américaine est peut-être la capacité d'accepter et d'assimiler rapidement de nouvelles idées", alors que "la plupart des usines européennes sont accablées par le syndrome du 'pas inventé ici'". Certains affirment que les soins de santé sont aujourd'hui confrontés à ce même problème.<br/> | |||
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25 ans plus tard, quel est votre avis ? La "production lean" a-t-elle triomphé dans l'industrie automobile ? Au niveau des usines, je dirais que oui, cela semble évident, car GM, Ford et Chrysler ont fait de grands progrès pour changer la culture de leurs usines. Mais qu'en est-il des autres industries manufacturières ou, plus important encore, des soins de santé ?<br/> | |||
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Je trouve toujours fascinant qu'un article aussi influent et cité soit si difficile à trouver 25 ans plus tard. Je pense qu'il est vraiment important pour la communauté Lean de comprendre les racines des concepts et des principes, et pas seulement le mot "Lean". Alors que les gens découvrent l'importance de la culture et des systèmes de management, et pas seulement des outils, la sagesse d'une approche véritablement Lean a toujours été présente dans des articles comme celui de Krafcik. | |||
