« L'unique raison pour laquelle les frameworks de priorisation ne fonctionneront jamais, et ce qu'il faut faire à la place » : différence entre les versions
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Auteur : Michael Goitein<br /> | Auteur : Michael Goitein<br /> | ||
Source : [https://michaelgoitein.com/the-one-reason-why-prioritization-frameworks-will-never-work-and-what-to-do-instead/ The One Reason Why Prioritization Frameworks Will Never Work, and What to Do Instead]<br /> | Source : [https://michaelgoitein.com/the-one-reason-why-prioritization-frameworks-will-never-work-and-what-to-do-instead/ The One Reason Why Prioritization Frameworks Will Never Work, and What to Do Instead]<br /> | ||
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<small>''WA : Winning Aspiration - WTP : Where to Play - HTW : How to Win - MHC : Must-Have Capabilities - EMS : Enabling Management Systems''</small><br/> | |||
''Le Product Management implique d'être guidé par la stratégie, et non par des algorithmes de priorisation.'' | ''Le Product Management implique d'être guidé par la stratégie, et non par des algorithmes de priorisation.'' | ||
==Retrouver l'essence du Product Management par rapport à celle du Project Management== | ==Retrouver l'essence du Product Management par rapport à celle du Project Management== | ||
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Dans certains environnements, toutes les données présentées par le PM sont contrées par un "HiPPO" ("Highest-Paid Person's Opinion" / l'Opinion de la Personne la Plus Payée), la partie prenante qui rejette ce score sophistiqué et insiste pour que le PM construise ce qu'on lui a dit de faire.<br/> | Dans certains environnements, toutes les données présentées par le PM sont contrées par un "HiPPO" ("Highest-Paid Person's Opinion" / l'Opinion de la Personne la Plus Payée), la partie prenante qui rejette ce score sophistiqué et insiste pour que le PM construise ce qu'on lui a dit de faire.<br/> | ||
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[[Fichier:HiPPO | [[Fichier:HiPPO HowGoogleWorks FR.png|border|link=Google_-_Ne_laissez_pas_votre_HiPPO_tuer_vos_idées|800px]]<br/> | ||
<small>''Souvent, c'est l'opinion de la personne la mieux payée ("HiPPO") qui décide de ce que nous construisons. Via HowGoogleWorks.net.''</small><br/> | <small>''Souvent, c'est l'opinion de la personne la mieux payée ("HiPPO") qui décide de ce que nous construisons. Via HowGoogleWorks.net.''</small><br/> | ||
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L'identification et l'élimination de ces obstacles dans les espaces d'Opportunité et de Résultat / ''Outcome'' fourniront un cadre de référence pour ajuster nos choix et apporteront une plus grande clarté dans l'approche de la feuille de route de notre produit.<br/> | L'identification et l'élimination de ces obstacles dans les espaces d'Opportunité et de Résultat / ''Outcome'' fourniront un cadre de référence pour ajuster nos choix et apporteront une plus grande clarté dans l'approche de la feuille de route de notre produit.<br/> | ||
==A retenir & TL;dr (''trop long, pas lu'')== | |||
Les Product Managers n'ont pas à être réduits à des Project Managers priorisant des listes de fonctionnalités demandées.<br/> | |||
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Cette approche fonctionnera même si nous sommes coincés dans une "usine à fonctionnalités", même si personne ne peut ou ne veut articuler clairement notre stratégie. En prenant du recul et en cartographiant notre stratégie actuelle avec notre équipe clé et nos parties prenantes, nous aurons enfin la possibilité de faire des choix qui s'alignent sur les choix stratégiques faits à des niveaux plus élevés.<br/> | |||
<br/> | |||
La Cascade des Choix Stratégiques offre un framework éprouvé qui expose et teste la logique sous-jacente à notre stratégie produit, l'aidant ainsi à s'imbriquer et à s'aligner efficacement sur la stratégie de l'entreprise à un niveau plus élevé.<br/> | |||
===Vous ne savez pas quoi construire ensuite ?=== | |||
* '''Faites une rétro-ingénierie collaborative de votre stratégie actuelle''' afin de l'aligner sur celle de votre équipe et de vos parties prenantes. | |||
* '''Demandez ce qui devrait devenir vrai ?''' à propos des clients, de l'entreprise et des concurrents pour que ces choix se réalisent. | |||
* '''Identifier les plus grands obstacles.''' Au lieu de vous concentrer sur l'espace de la solution "Output", concentrez-vous plutôt sur les plus grands obstacles dans l'espace de l'opportunité client et du résultat du changement de comportement. Priorisez les éléments do Continuous Discovery pour surmonter ces obstacles. | |||
<br/> | |||
À partir de cette base stratégique claire, il est toujours facile de savoir ce qu'il faut construire ensuite. | |||
==Références== | |||
* '''Rich Mironov - La stratégie produit dépend de la stratégie de l'entreprise''' : https://www.mironov.com/strat-layers/ | |||
* '''Roger L. Martin - La stratégie, c'est ce que l'on FAIT, pas ce que l'on DIT''' : https://rogermartin.medium.com/strategy-is-what-you-do-not-what-you-say-a6e483840557 | |||
* '''Roger L. Martin - Qu'est-ce qui devrait devenir vrai ?''' : https://rogermartin.medium.com/what-would-have-to-be-true-83dac5bd2189 | |||
* '''Saeed Khan - Pourquoi vous devez éviter les frameworks de priorisation''': https://swkhan.medium.com/why-you-should-avoid-prioritization-frameworks-779a61c0087 | |||
* '''Andrea Saez - Quel est le meilleur framework pour prioriser ce sur quoi il faut travailler ensuite ?''' : https://medium.com/product-manager-hq/what-is-the-best-framework-to-prioritize-what-to-work-on-next-b20c091b1829 | |||
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