« Bilan de santé de la brigade (modèle) » : différence entre les versions

<div id="content_view" class="wiki" style="display: block"> Auteurs : Henrik Kniberg ([https://twitter.com/henrikkniberg @henrikkniberg]) & Kristian Lindwall ([https://twitter.com/klindwall @klindwall])<br /> Source : [https://labs.spotify.com/2014/09/16/squad-health-check-model/ Squad Health Check model – visualizing what to improve (Spotify Labs)]<br /> Date : 16/09/2014<br />

Traducteur : Fabrice Aimetti, Nicolas Mereaux (uniquement PDF et PPTX)<br /> Date : 16/09/2014 - MàJ 14/11/2016<br />

''Traduction :''<br /> <br /> <br /> [https://spotifylabscom.files.wordpress.com/2014/09/squad-health-check-model2.pdf [[Image:squad-health-check-model-overview.png|squad-health-check-model-overview.png]]]<br />  (Téléchargez les cartes et les instructions en PDF (en [https://spotifylabscom.files.wordpress.com/2014/09/squad-health-check-model2.pdf vo] et en [https://www.dropbox.com/s/kljfbp9n22hnlmi/squad-health-check-model-fr.pdf?dl=0 vf]) ou PPTX (en [https://spotifylabscom.files.wordpress.com/2014/09/squad-health-check-model.pptx vo] et en [https://www.dropbox.com/s/4j7as8ngxykg07i/squad-health-check-model-fr.pptx?dl=0 vf])<br /> <br /> <span style="display: block; line-height: 1.5; text-align: justify">'''Qu'est-ce qu'un modèle de bilan de santé d'une brigade ?'''</span><br /> <span style="display: block; text-align: justify"><span style="line-height: 1.5">Un grand nombre d'entreprises essayent de trouver des façons de mesurer et de visualiser comment s'y prennent leurs équipes. Ce qu'on appelle généralement des "modèles de maturité", et qui mettent en jeu une sorte de progression au travers de différents niveaux.</span></span><span style="display: block; text-align: justify"><br /> </span><span style="display: block; text-align: justify">L'objectif de ce type de modèles est généralement bénin : ce sont par exemple des managers ou des coachs, présents dans de grandes organisations, qui souhaitent se faire une idée de là où ils devraient porter leurs efforts d'amélioration, repérer les problèmes systémiques, et aider les équipes à prendre davantage conscience de là où elles devraient également porter leurs efforts d'amélioration.</span><span style="display: block; text-align: justify"><br /> </span><span style="display: block; text-align: justify"><span style="display: inline !important">Nous préférons utiliser d'autres termes comme par exemple "le modèle du bilan de santé", car le terme "maturité" paraît un peu ... eh bien .... paternaliste. De plus, la plupart de nos modèles ne comportent pas de progression au travers de différents niveaux, sachant que le premier utilisateur concerné est l'équipe elle-même plutôt que le management.</span></span><span style="display: block; text-align: justify"><br /> </span><span style="display: block; text-align: justify">Améliorer l'organisation ressemble plus à un jeu de devinettes (comment savez-vous ce qui doit être amélioré, et comment allez-vous savoir si ça s'améliore ?). Une approche systémique avec une visualisation claire peut aider à diminuer ce côté devinette.</span><span style="display: block; text-align: justify"><br /> </span><span style="display: block; text-align: justify">'''D'accord, mais est-ce que ce type de modèles fonctionne réellement ?'''</span><span style="display: block; text-align: justify"><br /> </span><span style="display: block; text-align: justify"><span style="line-height: 1.5">C'est variable. Parfois, un tel modèle peut être très utile. Parfois, c'est plus un "bof", les gens mènent consciencieusement des ateliers, des enquêtes, ... puis les données sont ignorées.</span></span><span style="display: block; text-align: justify"><br /> </span><span style="display: block; text-align: justify">Attention quand même, dans certaines entreprises, nous avons vu des modèles de ce type devenir des monstres, des outils d'oppression systémique provoquant sous-optimisation et peur lorsque les managers utilisaient le "modèle de maturité" pour juger les équipes et les monter les unes contre les autres, les équipes cachant leurs problèmes pour faire illusion. Ce n'est pas génial !</span><span style="display: block; text-align: justify"><br /> </span><span style="display: block; text-align: justify">V<span style="line-height: 1.5">oici un camembert générique des "chances de succès" basé sur ce que nous avons constaté jusqu'à présent dans diverses entreprises :</span></span><span style="display: block; text-align: justify"><br /> </span><span style="display: block; text-align: justify"><span style="line-height: 1.5">[[Image:chance-of-success.png|chance-of-success.png]]</span></span><span style="display: block; text-align: justify"><span style="line-height: 1.5">Cependant, même si les dommages potentiels sont pires que les bénéfices potentiels, IL EXISTE un gain potentiel, et il existe des moyens pour éviter le scénario catastrophe.</span></span><span style="display: block; text-align: justify"><br /> </span><span style="display: block; text-align: justify"><span style="line-height: 1.5">Chez Spotify, nous avons mené des expérimentations rigoureuses pendant plusieurs années, et nous avons trouvé quelques moyens qui fonctionnent assez bien (plus de bénéfice que de douleur). Au mieux Utile (NdT : Helpful!), au pire Bof (NdT : meh...), et à ce jour jamais une Catastrophe (NdT : Disaster!). Nous avons aussi mis en place ce modèle de bilan de santé dans plusieurs autres sociétés et constaté des résultats similaires, et nous avons donc pensé qu'il était temps d'écrire un article :o)</span></span><span style="display: block; text-align: justify"><br /> </span><span style="display: block; text-align: justify">'''<span style="line-height: 1.5">Pour qui est ce modèle de bilan de santé ?</span>'''</span><span style="display: block; text-align: justify"><br /> </span><span style="display: block; text-align: justify"><span style="line-height: 1.5">Lors d'un bilan de santé d'une [https://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-culture-part-1/ brigade] (notre terme pour une petite équipe de développement auto-organisée et pluridisciplinaire), il ne subsistait plus que deux parties prenantes :</span></span><span style="display: block; text-align: justify"><br />