« Élever l'ordinaire » : différence entre les versions
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Traducteur : Fabrice Aimetti<br /> Date : 23/08/2011<br /> | Traducteur : Fabrice Aimetti<br /> Date : 23/08/2011<br /> | ||
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''Traduction :''<br /> <br /> [[Image:lean.jpg|lean.jpg]]<br /> <br /> <span class="hps atn">Le dictionnaire définit l'</span>ordinaire comme <span class="hps">quelque chose qui n'a aucun intérêt ou aucune qualité en particulier ; quelque chose qui est monnaie courante.</span><br /> <br /> <span style="display: block; text-align: justify"><span class="hps">Dans le monde lean de l'amélioration des processus</span>, <span class="hps">est-ce-que notre vision de l'ordinaire ne nous priverait pas </span>parfois <span class="hps">de réfléchir si bien que nous négligeons les petits et banals moyens d'apporter des améliorations dans nos organisations ? Il est vrai que les évènements kaizen et kaikaku jouent un rôle significatif pour tirer - vers le haut et avec beaucoup d'exaltation - un processus ou une organisation</span>, mais <span class="hps">n'oublions pas les choses ordinaires dans notre travail quotidien</span>, qui constituent <span class="hps">des résultats rapides sur une courbe de valeur.</span></span><span style="display: block; text-align: justify"><br /> </span><span style="display: block; text-align: justify"><span class="hps">Par exemple, déplacer un bureau en particulier près de la photocopieuse pour faciliter la circulation du flux de travail ou réorganiser la zone café pour gérer plus facilement la foule matinale. Au fil des années, nos clients ont partagé avec nous les effets puissants que de petits changements pouvaient avoir</span>. <span class="hps">Dans une entreprise de Vancouver</span>, <span class="hps">la simple tâche quotidienne de se rassembler cinq à dix minutes tous les matins a fait des merveilles dans l'organisation.</span></span><br /> [[Image:Muraille-de-Chine.jpg|Muraille-de-Chine.jpg]]<br /> <br /> <span style="display: block; text-align: justify"><span class="hps">Notre façon de voir l'amélioration des processus lean peut élever l'ordinaire et, puisque l'ordinaire arrive</span> <span class="hps atn">plus souvent que l'</span>extraordinaire, <span class="hps">il y a beaucoup d'opportunités</span>. <span class="hps">Donc, quelle serait notre approche pour élever l'ordinaire ? Chez Toyota, chacun est considéré à la fois comme un résolveur de problèmes<sup class="reference">[1]</sup> et un formateur. Etant un "expert" dans son domaine ou sa fonction, chacun est dans une position stratégique pour suggérer des idées d'amélioration et chacun porte également la responsabilité de former les autres et de partager <span class="hps atn">la connaissance</span><span class="atn"> (</span>yokoten ; NdT : [ | ''Traduction :''<br /> <br /> [[Image:lean.jpg|lean.jpg]]<br /> <br /> <span class="hps atn">Le dictionnaire définit l'</span>ordinaire comme <span class="hps">quelque chose qui n'a aucun intérêt ou aucune qualité en particulier ; quelque chose qui est monnaie courante.</span><br /> <br /> <span style="display: block; text-align: justify"><span class="hps">Dans le monde lean de l'amélioration des processus</span>, <span class="hps">est-ce-que notre vision de l'ordinaire ne nous priverait pas </span>parfois <span class="hps">de réfléchir si bien que nous négligeons les petits et banals moyens d'apporter des améliorations dans nos organisations ? Il est vrai que les évènements kaizen et kaikaku jouent un rôle significatif pour tirer - vers le haut et avec beaucoup d'exaltation - un processus ou une organisation</span>, mais <span class="hps">n'oublions pas les choses ordinaires dans notre travail quotidien</span>, qui constituent <span class="hps">des résultats rapides sur une courbe de valeur.</span></span><span style="display: block; text-align: justify"><br /> </span><span style="display: block; text-align: justify"><span class="hps">Par exemple, déplacer un bureau en particulier près de la photocopieuse pour faciliter la circulation du flux de travail ou réorganiser la zone café pour gérer plus facilement la foule matinale. Au fil des années, nos clients ont partagé avec nous les effets puissants que de petits changements pouvaient avoir</span>. <span class="hps">Dans une entreprise de Vancouver</span>, <span class="hps">la simple tâche quotidienne de se rassembler cinq à dix minutes tous les matins a fait des merveilles dans l'organisation.</span></span><br /> [[Image:Muraille-de-Chine.jpg|Muraille-de-Chine.jpg]]<br /> <br /> <span style="display: block; text-align: justify"><span class="hps">Notre façon de voir l'amélioration des processus lean peut élever l'ordinaire et, puisque l'ordinaire arrive</span> <span class="hps atn">plus souvent que l'</span>extraordinaire, <span class="hps">il y a beaucoup d'opportunités</span>. <span class="hps">Donc, quelle serait notre approche pour élever l'ordinaire ? Chez Toyota, chacun est considéré à la fois comme un résolveur de problèmes<sup class="reference">[1]</sup> et un formateur. Etant un "expert" dans son domaine ou sa fonction, chacun est dans une position stratégique pour suggérer des idées d'amélioration et chacun porte également la responsabilité de former les autres et de partager <span class="hps atn">la connaissance</span><span class="atn"> (</span>yokoten ; NdT : [[Comment%20faire%20Yokoten%20%3F|Comment faire Yokoten ? (fr)]]). <span class="hps">Certaines de ces idées peuvent être petites</span>, mais <span class="hps">au fil du temps ces petites améliorations entraînent</span> <span class="hps atn">l'organisation à </span>un tout autre niveau de performance.</span></span><br /> <span class="hps">[[Image:Lever-de-Soleil.jpg|Lever-de-Soleil.jpg]]</span><br /> <br /> <span style="display: block; text-align: justify"><span class="hps"> <span class="hps">Relevez le défi</span> : <span class="hps">élever l'ordinaire et observer ces petites </span>idées <span class="hps">d'apparence ordinaire</span>, <span class="hps">se traduire par une organisation plus lean qui change son état d'esprit et offre à ses clients un niveau croissant de valeur.</span> </span> | ||
Version du 19 juillet 2018 à 06:33
Source : Elevate the Ordinary (Lean Reflections)
Date : 23/08/2011
Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 23/08/2011
Traduction :
Le dictionnaire définit l'ordinaire comme quelque chose qui n'a aucun intérêt ou aucune qualité en particulier ; quelque chose qui est monnaie courante.
Dans le monde lean de l'amélioration des processus, est-ce-que notre vision de l'ordinaire ne nous priverait pas parfois de réfléchir si bien que nous négligeons les petits et banals moyens d'apporter des améliorations dans nos organisations ? Il est vrai que les évènements kaizen et kaikaku jouent un rôle significatif pour tirer - vers le haut et avec beaucoup d'exaltation - un processus ou une organisation, mais n'oublions pas les choses ordinaires dans notre travail quotidien, qui constituent des résultats rapides sur une courbe de valeur.
Par exemple, déplacer un bureau en particulier près de la photocopieuse pour faciliter la circulation du flux de travail ou réorganiser la zone café pour gérer plus facilement la foule matinale. Au fil des années, nos clients ont partagé avec nous les effets puissants que de petits changements pouvaient avoir. Dans une entreprise de Vancouver, la simple tâche quotidienne de se rassembler cinq à dix minutes tous les matins a fait des merveilles dans l'organisation.
Notre façon de voir l'amélioration des processus lean peut élever l'ordinaire et, puisque l'ordinaire arrive plus souvent que l'extraordinaire, il y a beaucoup d'opportunités. Donc, quelle serait notre approche pour élever l'ordinaire ? Chez Toyota, chacun est considéré à la fois comme un résolveur de problèmes[1] et un formateur. Etant un "expert" dans son domaine ou sa fonction, chacun est dans une position stratégique pour suggérer des idées d'amélioration et chacun porte également la responsabilité de former les autres et de partager la connaissance (yokoten ; NdT : Comment faire Yokoten ? (fr)). Certaines de ces idées peuvent être petites, mais au fil du temps ces petites améliorations entraînent l'organisation à un tout autre niveau de performance.
Relevez le défi : élever l'ordinaire et observer ces petites idées d'apparence ordinaire, se traduire par une organisation plus lean qui change son état d'esprit et offre à ses clients un niveau croissant de valeur.