« Usines à Fonctionnalités vs Générateurs de Valeur » : différence entre les versions
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==Usines traditionnelles== | ==Usines traditionnelles== | ||
Voici à quoi ressemble une unité de production, par exemple une usine, du point de vue de la théorie des systèmes.<br/> | Voici à quoi ressemble une unité de production, par exemple une usine, du point de vue de la [https://en.wikipedia.org/wiki/Systems_theory théorie des systèmes].<br/> | ||
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Mais il y a eu quelques complications : | Mais il y a eu quelques complications : | ||
* Dans le domaine du logiciel, il n'y a pas "une seule bonne façon" (''one right way'', terme inventé par le théoricien du management traditionnel Frederick Winslow Taylor) de produire. Contrairement aux travailleurs à la chaîne, on ne peut pas dire aux développeurs de logiciels et aux concepteurs UX comment développer le logiciel parce que chaque projet est nouveau et différent ; c'est à eux qu'il incombe de trouver la solution. Cela signifiait qu'il fallait recruter des personnes plus instruites et leur verser des salaires plus élevés. La semaine-personne est devenue l'unité d'entrée la plus importante. | * Dans le domaine du logiciel, il n'y a pas "une seule bonne façon" (''one right way'', terme inventé par le théoricien du management traditionnel Frederick Winslow Taylor) de produire. Contrairement aux travailleurs à la chaîne, on ne peut pas dire aux développeurs de logiciels et aux concepteurs UX comment développer le logiciel parce que chaque projet est nouveau et différent ; c'est à eux qu'il incombe de trouver la solution. Cela signifiait qu'il fallait recruter des personnes plus instruites et leur verser des salaires plus élevés. La semaine-personne est devenue l'unité d'entrée la plus importante. | ||
* Au fur et à mesure que les produits devenaient plus techniques et plus complexes, les responsables ont eu du mal à dire aux développeurs exactement ce qu'ils devaient construire. C'est ainsi qu'est apparu un nouveau rôle, celui de | * Au fur et à mesure que les produits devenaient plus techniques et plus complexes, les responsables ont eu du mal à dire aux développeurs exactement ce qu'ils devaient construire. C'est ainsi qu'est apparu un nouveau rôle, celui de Product Manager, ou aujourd'hui de Product Owner, qui, d'un point de vue management traditionnel, est la personne qui traduit les feuilles de route en spécifications que l'équipe de "delivery" peut utiliser. | ||
Une fois ces deux problèmes résolus, nous avons pu créer l'usine à fonctionnalités :<br/> | Une fois ces deux problèmes résolus, nous avons pu créer l'usine à fonctionnalités :<br/> | ||
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Cette réalité n'est pas un secret. C'est la raison pour laquelle le fossé se creuse de plus en plus entre les organisations produit et le management traditionnel. Les PM, les développeurs et les concepteurs savent que le modèle de l'usine à fonctionnalités est terriblement inadapté et souhaitent le remplacer par quelque chose de mieux, tandis que les dirigeants formés au management persistent dans l'approche historique. | Cette réalité n'est pas un secret. C'est la raison pour laquelle le fossé se creuse de plus en plus entre les organisations produit et le management traditionnel. Les PM, les développeurs et les concepteurs savent que le modèle de l'usine à fonctionnalités est terriblement inadapté et souhaitent le remplacer par quelque chose de mieux, tandis que les dirigeants formés au management persistent dans l'approche historique. | ||
==Créateurs de valeur== | |||
Les meilleures entreprises de produits utilisent un tout autre modèle mental. '''Elles poursuivent des objectifs, et non des feuilles de route, et elles optimisent les résultats, et non les fonctionnalités'''. Elles considèrent leurs organisations de produits (qui sont presque toujours divisées en équipes produits interfonctionnelles semi-autonomes) non pas comme des producteurs de code, mais comme des créateurs de valeur - de la valeur pour l'entreprise et de la valeur pour les clients. L'organisation produit moderne produit non seulement des résultats, mais aussi des connaissances dans le domaine - une ressource critique pour le succès.<br/> | |||
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[[Fichier:Value-Generator.jpg|border|700px|link=]]<br/> | |||
''Vue systémique de l'organisation produit en tant que modèle de création de valeur''<br/> | |||
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Ce changement entraîne une rupture encore plus importante avec l'approche traditionnelle du management. '''On ne dit plus à l'organisation produit ce qu'elle doit faire (comme dans une feuille de route), mais plutôt ce qu'elle doit réaliser (comme dans des objectifs basés sur les résultats). La délégation et la confiance jouent un rôle clé.'''<br/> | |||
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Le changement va dans les deux sens. L'équipe produit doit cesser de se considérer comme une unité de production (vous seriez surpris de voir combien d'entre elles le pensent). Notre travail ne consiste plus seulement à travailler tête baissée à l'élaboration de fonctionnalités conformément à des spécifications. L'organisation produit doit produire de la traction vers les objectifs, et cette traction doit être communiquée clairement au reste de l'entreprise (ce qui contribue à créer de la confiance). [https://itamargilad.com/resources/idea-testing-ebook/ L'expérimentation] et [https://itamargilad.com/the-tool-that-will-help-you-choose-better-product-ideas/ les preuves] jouent un rôle majeur.<br/> | |||
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(Pour avoir une idée de ce à quoi ressemble ce monde, jetez un coup d'œil au [http://itamargilad.com/gist-framework cadre de travail GIST]).<br/> | |||
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De manière encore plus large, le silotage classique entre le management, le développement et l'entreprise doit disparaître. Comme je l'ai [https://itamargilad.com/5-tips-for-building-effective-product-management-teams/ déjà écrit], notre objectif devrait être de briser les murs et de faire en sorte que l'ensemble de l'entreprise travaille ensemble à la réalisation d'objectifs communs - créer de la valeur pour l'entreprise et pour les clients.<br/> | |||
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Certains managers avant-gardistes avec lesquels je m'entretiens souhaitent vraiment passer à ce modèle. Mais ils sont freinés par la pensée traditionnelle. Je vois beaucoup d'OKR concernant l'amélioration de l'efficacité et de la productivité. De nombreux CTO considèrent que l'objectif principal est de faire travailler les développeurs à 100% de leur capacité et poussent leurs équipes à livrer plus de points de user stories par sprint. Bien qu'il n'y ait rien de mal à cela en soi, il s'agit au mieux d'optimisations de second ordre, et au pire d'importantes sources de gaspillage. La meilleure optimisation consiste à rechercher '''un ratio plus élevé de lancements à valeur positive'''. Si vous embrassez cet objectif, beaucoup de choses que vous faites aujourd'hui n'auront plus de sens. Il s'agit de la première étape d'un long voyage visant à mettre un terme au modèle obsolète de l'usine à fonctionnalités. | |||
