« Le chemin de la frustration » : différence entre les versions
Page créée avec « Category: Culture Category: Paradoxes Category: Portail Manager-Leader Agile Category: Portail Organisation Agile Auteure : Stefan Lindegaard<br/> Source :... » |
Aucun résumé des modifications |
||
| (2 versions intermédiaires par le même utilisateur non affichées) | |||
| Ligne 12 : | Ligne 12 : | ||
Traduction :<br/> | Traduction :<br/> | ||
<br/> | <br/> | ||
[[Fichier:The-walk-of-frustration fr.png|border]]<br/> | [[Fichier:The-walk-of-frustration fr.png|border|800px|link=]]<br/> | ||
<br/> | <br/> | ||
Alors, combien d'entre vous marchent sur le chemin de la frustration dans votre entreprise ?<br/> | Alors, combien d'entre vous marchent sur le chemin de la frustration dans votre entreprise ?<br/> | ||
| Ligne 22 : | Ligne 22 : | ||
Les causes profondes sont plus difficiles à identifier et vous devez souvent faire quelques pas en arrière pour les voir et ainsi avoir une vue d'ensemble. Lorsque vous réussissez un tel exercice, vous voyez souvent des causes racines telles que :<br/> | Les causes profondes sont plus difficiles à identifier et vous devez souvent faire quelques pas en arrière pour les voir et ainsi avoir une vue d'ensemble. Lorsque vous réussissez un tel exercice, vous voyez souvent des causes racines telles que :<br/> | ||
* Les leaders sont des managers, pas des leaders. | * Les leaders sont des managers, pas des leaders. | ||
* Nous sommes trop | * Nous sommes trop concentrés sur les activités quotidiennes plutôt que la création de l'avenir. | ||
* Nous faisons tout ce qu'il faut... pour le passé, pas pour l'avenir. | * Nous faisons tout ce qu'il faut... pour le passé, pas pour l'avenir. | ||
* Pas de sentiment d'urgence. | * Pas de sentiment d'urgence. | ||
Dernière version du 20 juillet 2024 à 09:45
Auteure : Stefan Lindegaard
Source : The walk of frustration
Date : 03/11/2019
Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 03/11/2019
Traduction :
Alors, combien d'entre vous marchent sur le chemin de la frustration dans votre entreprise ?
Malheureusement, ce nombre est élevé dans de nombreuses entreprises et, trop souvent, il n'y a pas de véritable lutte contre ce phénomène. C'est plus une question de lutter contre les obstacles que de s'attaquer aux causes racines.
Les obstacles sont plus évidents : "nous ne coordonnons pas bien entre nos métiers", "nous ne travaillons pas bien avec des partenaires externes" ou "nous avons un processus défectueux lorsque nous passons des idées à la mise en oeuvre".
Les causes profondes sont plus difficiles à identifier et vous devez souvent faire quelques pas en arrière pour les voir et ainsi avoir une vue d'ensemble. Lorsque vous réussissez un tel exercice, vous voyez souvent des causes racines telles que :
- Les leaders sont des managers, pas des leaders.
- Nous sommes trop concentrés sur les activités quotidiennes plutôt que la création de l'avenir.
- Nous faisons tout ce qu'il faut... pour le passé, pas pour l'avenir.
- Pas de sentiment d'urgence.
- Un manque de vision et d'orientation.
En travaillant sur ces choses, vous voyez souvent les raisons qui expliquent les causes racines remonter au leadership. C'est donc plus difficile à gérer, mais au moins, vous savez maintenant par où commencer.