La répétabilité avant la croissance

Auteur : Ash Maurya
Source : Repeatability Before Growth
Date : 20/09/2023

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Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 12/10/2023

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Traduction :

Lorsque je conseille des fondateurs dans des accélérateurs, ils ont souvent quelques clients payants, ce qui est un bon début. La question que je leur pose ensuite est la suivante : "Savez-vous comment vous obtiendrez vos dix prochains clients payants ?"

Souvent, ils n'ont pas de bonne réponse.

En effet, les premiers clients sont venus d'amis, d'autres ont été recommandés par des conseillers, et le reste est apparemment le fruit du hasard.

Le problème avec le hasard, c'est qu'il n'est pas reproductible.



La répétabilité n'est pas seulement une propriété des systèmes, c'est aussi une condition préalable nécessaire à la croissance.

Dans la prochaine série de billets, je vais me plonger dans les métriques, la traction et la pensée systémique, en particulier le modèle de l'Usine à Clients et la façon de l'utiliser dans différents scénarios et à différentes étapes d'un produit.

Le modèle de l'Usine à Clients est une métaphore simple qui part du principe que toutes les entreprises partagent un objectif universel : rendre les clients heureux.

Il fonctionne de la manière suivante

• en accueillant des visiteurs non informés en tant qu'entrée sur la gauche,
• créer, fournir et capturer la valeur de ces visiteurs à l'intérieur de l'Usine à Clients et
• créer des clients heureux sur la droite.

La vitesse à laquelle un modèle d'entreprise crée des clients satisfaits = Traction

Lorsque l'on travaille avec une équipe qui a des clients, la première tâche consiste à définir leur traction et à éviter l'effet " Jour de la Marmotte".

Voici les étapes à suivre :

1. Transformez les chiffres de revenus en taux (MRR/ARR)

La traction est une mesure du taux de croissance, de sorte qu'un chiffre d'affaires global ou unique sans période de temps n'est pas très utile. La première étape consiste à déterminer le montant des revenus générés par le produit au cours d'une période donnée - une période mensuelle est un bon début.

Utilisez ce chiffre pour déterminer le MRR (revenu mensuel récurrent) ou l'ARR (revenu annuel récurrent) actuel.

Remarque : le MRR/ARR ne se limite pas aux offres d'abonnement. Toutes les offres ont besoin d'établir la répétabilité et de générer des revenus récurrents mensuels et annuels.

2. Transformer le MRR/ARR en un taux de débit client

L'étape suivante consiste à comprendre d'où proviennent ces revenus, c'est-à-dire de quel segment de clientèle il s'agit. À cette étape, il est assez courant de trouver plusieurs segments de clientèle à plusieurs niveaux de prix. Cela non plus n'est pas répétable.

S'il est tout à fait normal (et même souhaitable) qu'une startup teste plusieurs segments de clientèle au départ, elle doit choisir un seul segment primaire (marché pilote) sur lequel elle se concentrera assez rapidement. En effet, il est difficile d'optimiser plusieurs modèles économiques en parallèle.

L'idéal est d'appliquer la règle "1 produit - 1 segment de clientèle - 1 modèle économique" jusqu'à ce que le produit corresponde au marché (product/market fit).

Le résultat de cette étape est la compréhension de l'archétype de l'adopteur précoce, qui éclaire la stratégie GTM (go-to-market) :



3. Créer un tableau de bord de l'Usine à Clients

La dernière étape consiste à créer un tableau de bord hebdomadaire de l'Usine à Clients. Ma méthode préférée consiste à créer un jeu de diapositives comprenant 52 diapositives (une pour chaque semaine) et à saisir manuellement les chiffres tous les dimanches (ou lundis) :



Lorsque l'équipe commence à mesurer ses indicateurs de cette manière, quelque chose d'étrange se produit. Elle est confrontée à l'effet du Jour de la Marmotte.

Qu'est-ce que l'effet "Jour de la Marmotte" ?

Lorsque l'équipe commence à mesurer son Usine à Clients par lots (cohortes), la répétabilité du système se met rapidement en place et les mesures commencent à plafonner.



J'ai baptisé cet effet le "Jour de la Marmotte" en référence au film du même nom (Groundhog Day). Dans ce film, le protagoniste, joué par Bill Murray, est coincé dans une boucle temporelle où sa vie se répète chaque jour jusqu'à ce qu'il ait une révélation qui brise la boucle. Si vous n'avez pas regardé l'original, il existe de nombreux remakes de l'intrigue auxquels vous pouvez certainement vous identifier.

D'un côté, ce plafonnement des indicateurs peut être déprimant. En effet, une fois que le trafic se stabilise, malgré tous les efforts déployés, le graphique s'aplatit. Personne n'a envie d'arriver à une réunion avec un graphique plat.

D'un autre côté, cela peut être très stimulant. Une fois que vous disposez d'une référence stable pour un produit, vous pouvez expérimenter de manière agressive de nouvelles idées audacieuses pour provoquer un pic dans ce graphique plat. Si vous créez un pic, le plan d'action suivant consiste à augmenter la production de tout ce que vous avez fait pour que la ligne se maintienne à un niveau plus élevé.

Votre objectif est de faire tout ce qui est possible pour faire monter et descendre systématiquement toutes ces lignes, sans culpabilité et sans vanité.